在科技和商業的共同進化過程中，那些成為游戲改變者的人，是能突破陳舊商業模式或技術港灣，重新發現客戶價值的人。他們并不是無視規則，而是從現實中尋找突破，最終成為規則的重新定義者。而這一的人，從來不止喬布斯。

　　《游戲改變者》一書作者對31位改變了商業游戲規則的商業奇才進行了深度訪談，這里有戴森設計和開發中心、維珍集團、維基百科，還有Yo!Sushi壽司店，再現了他們傳奇的創業歷程，剖析了他們獨特的思維方式、做事方式和商業模式。

　　對于今天的創業者而言，如何在看似固化的行業中開疆拓土？如何讓公司擁有偉大的基因？本書作者從他們訪談的31位創業家身上找到了可資借鑒的答案。

　　今天薦書欄目，為大家推薦的就是《游戲改變者： 全球31位商業顛覆者的想法和干法》一書第一篇，英國工業設計大熱品牌——戴森電器背后的成長故事。

完整再現戴森（Dyson）、蘋果（Apple）、維珍(Virgin)、維基百科等31個強大品牌的偉大基因。《金融時報》、福布斯新聞網、《泰晤士報》聯袂推薦。

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詹姆斯·戴森是世界上公認的最富創造力的企業家和商人，也是高端工程和設計領域的偶像級人物。他從23歲起就開始進行產品創新，目前身價已高達45億美元。幾十年來他專注于對家庭日用電器的革命性改造，并且深刻地改變了市場。他研發的最有名的產品是無袋式真空吸塵器，這早已成為商業界的傳奇。

2016年，戴森的銷售額達到25億英鎊，同比增長45%；稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）達到6.31億英鎊，同比增長41%。戴森保持每周700萬英鎊的研發投入，它被公認為英國機器人和人工智能領域的最大投資方。

　　一、對創新、創意保持執著

　　能夠持續激發創新的領導者必然對創新有堅定的信仰。

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　　從市場空白點抓創新

　　戴森很早就確定了他的目標是研發既新潮又符合市場需求的產品，徹底改進市場上的現有產品。他專注于重新設計那些制造商疏于改進而又使用戶深受其累的日用品，尤其是那些具有廣大潛在用戶基礎的家用電器產品。

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　　從不害怕面對風險

　　戴森清楚地意識到創新需要面對風險。他從來不害怕做不同尋常的事情。他深刻地認識到失敗的價值在于從失敗中學習到經驗。他不懈地追求對產品的改進，不斷地推出更為先進的版本。想必大家都聽過詹姆斯·戴森爵士花費五年時間幾近破產，最終在嘗試了 5127 臺原型機之后終于發明出全球首款無袋式吸塵器的故事吧。在那之后，戴森這家企業越做越大，其涵蓋的產品類別也從最初的吸塵器，一直延伸到了無扇葉風扇、干手機、洗衣機，以及最近大獲成功的吹風機dyson supersonic。

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　　絕不放棄好的創意

　　對他確信的事情，就算面對周圍人的批評，戴森也絕不放棄。在生意上，他會與每一個重要的制造商親自接洽，討論他在氣旋真空吸塵器上的創意。然而在最開始時，他的創意卻總是被這些制造商們接連拒絕，因為他們想繼續保住真空吸塵器袋子的銷售利潤。但最終，在1985年到1986年，他終于得到了一家日本公司的投資，推出了G-force機器。

　　二、對生產過程全程掌控

　　領導者要鼓勵創新，就要讓工作環境和運作機制都為激發創意而服務。

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　　營造大學校園式的環境

　　在研究、設計與開發過程中，戴森總是以激發設計師、工程師和科學家們的創意為出發點去作決策。他支持好的想法，調動研究員們的積極性，讓他們跳出條條框框的束縛。在新產品的研究和設計階段，戴森總是致力于創造良好的環境來激發創新。他運用在學生時代學得的經驗，努力營造一個大學校園式的環境。這個模式一直被現在的數字科技公司當作榜樣。戴森說，“所有的一切，包括實驗室，都是開放式的。每個人都知道其他人在做什么，從而產生大量的有創意的互動和靈感。”

　　此外，還在研發園區放置許多設計、工程界的代表作品，為工程師們提供靈感。其中最讓人嘆為觀止的是那架被懸掛在 Lightning Cafe 頂上的閃電式戰斗機。除此之外還有停在泊車場里的鷂式（Harrier）、 Bell 47 直升機、 和一輛被切剩一半的初代 Mini Cooper，那是工程師們送給戴森老先生的六十歲生日禮物。

　　在研發設計樓的另一頭擺放著一臺老式大型引擎——那是一臺有 74 年歷史的勞斯萊斯 Welland，是英國首款被用在二戰時期流星式戰斗機上的噴氣式引擎，目前全世界就只有戴森總部里的這臺還能正常發動。

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　　雇用專業律師團隊保護專利

　　促進創新與研發的理念是戴森商業模式的重要基礎，他無意于快速的成長和巨大的銷售額，但一直著眼于未來：要知道，對研發項目的投資一般都以15 年為一個周期。在這個行業，對專利申請和知識產權的保護也非常關鍵，所以他在公司內部雇用了一支專門受理知識產權案的律師團隊。

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　　高額的研發投入

　　實際上，每個禮拜戴森花在研發上的經費都超過了 600 萬美元，對工程師來說，這應該足以讓他們心無旁騖地專注于自己最擅長的工作。在戴森總部園區內你可以找到尖端的機械加工機器人、用于快速制作原型機的 3D 打印機、各類壓力測試需要的設備（諸如跌落、扭曲、拍擊、碰撞等）、環境控制實驗室以及測定噪音輸出、電磁兼容性的封閉房間等等。

　　有的時候，戴森也會加設一些專用的實驗室，以滿足新品類的不同研發需要。以 Supersonic吹風機為例，在開發過程中園區內有一部份實驗室被改作了 600 種原型機的測試場所。而且在屋子里面，還有總長達到 1,600 公里的真人頭發，戴森為此耗費了 56000 美元。在打造 Supersonic 的四年時間里，工程師的實驗裝備也從只能前后緩慢移動發束的簡單機械，變成了會一直用手撥開頭發的假人模型。

　　三、最大程度上調動員工的創造習慣和創新思維

　　不怕啟用年輕人，鼓勵員工跨團隊流動，甚至讓管理層也保持創造習慣。

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　　起用熱情洋溢的年輕人

　　戴森對創新思維的培養主要體現在對員工的招募和管理上。他最喜歡雇用年輕的研究員和工程師，尤其是那些熱情四溢、精力充沛、思維開放的畢業生們。戴森認為，創造性思維與職業經驗同等重要。所以，公司員工的平均年齡只有26歲。他尋求那些愿意投身于設計，想讓產品變得更好的人，而且允許他們犯錯，并在錯誤中不斷學習。

　　企業的價值觀與戴森自己的理念是一致的：不模仿別人，不害怕與眾不同，勇于懷疑一切。這在戴森企業是貫穿始終的主題，讓員工們也像戴森當年一樣，勇于打破傳統，取得跨越式的進步。戴森始終制定切實可行的公司政策來鼓勵創新，不排斥有風險的創意，不支持那些循規蹈矩的做法。

　　戴森最近還投入 1500 萬英鎊，成立了一家科技學院(Dyson Institute)，它計劃于2017年秋季正式開學，第一批招募25個學生，不僅不收取學費，還為每個學員提供每年 1.6 萬英鎊的年薪，讓學生既能接收基礎工程知識，又能與戴森的工程師一起在實踐中學習。

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　　全員參與手工制作，讓員工跨團隊流動

　　設計師們逐漸從老式的手工素描設計向電腦輔助設計過渡，因為電腦輔助設計可以激發更多的創意。盡管如此，戴森規定所有的員工都必須為他們的設計手工制作原型樣品。公司鼓勵員工們成為靈活的多面手，而不是死板的專家。能想出好的創意的人會被認可為產品的發明者，將名字寫在專利文件上，并且獲得專利費。

　　包括非執行董事在內的所有員工在進公司的第一天必須組裝一臺真空吸塵器。在創新型文化中，靈活性是先決條件，所以員工經常在不同的團隊間流動，主要目的是防止因職位的固化而形成固定的行事模式。跨團隊的流動會給員工帶來新的視野，也給新加入的員工帶來新的影響。

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　　領導者與設計團隊緊密聯系

　　戴森說過，他從來不會僅僅基于商業的理由而作出決策，他不愿意與設計團隊分離開來。他每周都要多次親自參與到研發設計工作當中，幫助團隊發現和解決問題，調整設計方案并作出具體的決策。他會參與決定哪些產品概念可以申請專利。雖然他不再擔任董事會主席，但是仍然保留總工程師的頭銜。

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　　羅馬非一日建成，顛覆也非一日功，

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　　作者：格里·湯普森（Gerry Thompson）

　　大衛·W. 梅洛（David W.Mellor）

　　譯者：俞強

　　出版社：郵電工業出版社

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