陽光100中國控股有限公司是一家專注于中國二三線城市商務綜合體及大型復合社區開發，以創新的街區綜合體為主打產品，并在這一市場保持領先優勢的發展商。

　　“阿米巴經營”簡而言之，就是把公司組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全員參與型經營。

　　陽光100在一開始，不可能一下子就實現純粹的阿米巴經營，以最終實現真正的阿米巴為目標，陽光100提出了“UTF”經營模式。所謂UTF（UnitedTaskForce），即聯合目標共同體，將企業內部的組織，組建成一個個不同的UTF，每個UTF作為一個獨立經營體，進行獨立核算和經營。

　　“這對企業來說是一個根本性的變革。企業的管理模式，從以前集權式的自上而下的管理，變成了自下而上的模式。”陽光100副總裁范小沖說，在每一個UTF中，人人都是經營者，與上下游部門之間屬于市場化關系，不再像以往那樣，根據上級指派來進行工作，而是完全按照市場化規律進行，集團管理層成為一個平臺，只提供支持和協調工作，變成了一個服務平臺。

　　根據不同的劃分方式，可以組建成不同的UTF。一是按部門劃分，二是按集團、區域和項目層面來劃分，三是按任務來劃分。

　　例如，以項目為例，一個項目公司，就可以組建成一個UTF；而在項目公司中，可以按照部門的不同，組建成采購UTF、施工UTF、客服UTF、物業UTF等；另外，根據某一項具體任務，也可以組建UTF，進行自由組合，有的人可能同時是幾個UTF的成員。

　　范小沖表示，UTF之間，按市場化關系進行運作，上下游之間實行嚴格驗收。例如，以前施工部門在建完房子以后，問題都留給了客服部門，而現在則不同，不同的UTF之間變成了市場關系，如果客服UTF不對施工進行嚴格驗收，剩下的問題，就到了客服UTF內部，因為每個UTF都是進行獨立核算，這樣就會直接影響其效益。

　　這種關系，同樣存在其他UTF之間。此外，各個UTF都要作為獨立經營體，進行獨立核算。

　　轉變用人觀

　　過去兩年我們最基層員工的工資待遇每年提升30%，高層管理者反倒沒怎么提。我們的目的是縮小員工和管理層的差距，因為現在的經營權更多地放在基層和一線員工手里，高管沒有過去那么辛苦、壓力也小了。基層員工付出多了，承擔的責任多了，自然就要提高薪酬，付出與回報要對應，這是公平的體現。

　　轉變經營觀

　　前幾年房地產形勢比較好的時候，我們的核算比較粗糙。由于從買地到蓋房、賣房的周期比較長，最終算賬我們賺到錢了，但是究竟哪個環節產生了經濟效益，其實我們并不知道。哪個環節真正創造了價值，價值創造過程中的要領是什么，這個流程我們并沒有理順。

　　稻盛哲學令我認識到企業的問題不在外面，而在內部。企業能否持續發展，不在于資本投入和行業競爭這些外部因素，而在于內部經營，內部經營的核心是“人心”的凝聚。

　　改變從“人”開始

　　兩年前陽光100開始嘗試阿米巴模式，在這個過程中高管的調整超過了三分之一。但公司的中下層管理隊伍卻非常穩定，廣大員工的積極性更是高漲。

　　我們還改變了人才成長機制：干部提升不再靠“伯樂相馬”，而是靠“賽馬機制”；改變了過去從外部挖人的習慣，不再過分依賴“空降兵”，更重視從內部基層培養人才。

　　“倒預算和原動力”機制

　　陽光100的阿米巴模式是全員參與經營，有兩個特點：一個是倒預算機制，把每一個項目當做一個經營體，由它來面對市場，提出資金、預算需求和資源需求；第二個特點是原動力機制，采用倒預算機制以后，過去那種自上而下的經營壓力變成了自下而上的經營動力，這種從業務一線產生工作動力的機制就是原動力機制。

　　在兩年多實踐中，陽光100通過內部市場的建立與基層業務自主權的下放，形成了兩個重大轉變：一是“倒預算”機制。

　　“過去我們在項目開發時，依據年度任務分配預算目標與成本控制目標，所以每年年初預算與任務總是互相扯皮，而且我心里也知道這些預算有很大水分，這種自上而下的預算目標一開始就很不公平，在執行過程中也難免互相“斗心眼”。

　　而推廣阿米巴經營后，我把業務預算“倒”過來了，由前線業務單位根據市場可能實現收入編制投入產出預算，集團只控制一個年度毛利水平，這個“預算”是彈性的，也可以依據市場變化隨時做調整。這種源于業務需要而做成本控制與調整預算與原來的自上而下的預算是完全相反的，因此我們稱之為“倒預算”機制，其實是把過去超倒的“預算”控制模式“順”過來了。”陽光100董事長易小迪說。

　　舉個例子，過去一個項目制定年度目標，要多次討價還價，最后可能達成來年銷售5億，單價8000元/平米,但實際上項目定這一目標一半靠天（市場變化），一半靠人。而項目實際能做的努力是在預算成本之內把產品品質做得更好而已，而現在“倒預算”機制反過來了，首先是項目班子要在未來一年內達到多少利潤水平，如果利潤多相應投入就多，費用也多，項目本身有動力做到最高目標。而為達成利潤目標做什么產品由項目依據市場而定，集團層面只是根據市場波動把項目每年消耗的土地成本做相應調整，因此項目部全體員工就有動力把產品投入產出做到最優方案，而不僅僅是控制成本，而且開發什么產品也隨市場而定，真正做到了全員經營，及時感受市場溫度。

　　例如，陽光100長沙項目在前兩年中住宅價格低，難以實現目標利潤，但是臨街商鋪價格節節走高，項目部及時調整，加大商業開發，連年超額完成任務。而沈陽項目部也碰到周邊項目降價競爭，他們則發現把樓層層高加高可以賣到更高價格，因此“賣一層送一層”的創新設計成為最好的創意，也取得了銷售、毛利雙雙大增長的局面。

　　“這種“倒預算”機制推廣后，這兩年來全集團出現的創新業務如雨后春筍，極大地調動了前線人員的積極性與創造能力。這兩年來中國房地產嚴厲調控下，價格戰越演越烈，而陽光100全集團價格卻不降反升，每年上升20%以上，投入產出效益大大提高，而且產品品質與客戶滿意度也都有很大提升，為下一步良性發展打好了基礎。”易小迪說。

　　二是原動力機制，由于阿米巴組織有充分自主權，在全面推廣這一模式后，也改變了那種自上而下安排工作，領導決策下級執行的工作方式，取而代之的是自下而上的推動工作運轉的全新機制。由于每個業務前線阿米巴組織有獨立業務決策權，現在每天項目部大量業務工作先由阿米巴長決策，然后再把工作指令傳遞到后臺相關部門，這些后臺部門再傳遞到有關高管進行協同工作，這就形成了由業務前線發令，指導后臺，指揮上級工作的有效協同方式。

　　“我到項目部了解時一位老總說：現在我的工作一半以上是阿米巴長指揮我干的。這種源自于工作原點發出的推動力是最有效的工作，我們稱之為“原動力機制”。”易小迪說

　　過去陽光100有一個通病就是設計圖紙滯后，工程施工經常等圖紙，造成很多浪費，在設計系統推廣阿米巴模式后這一現象大為改觀。例如沈陽項目部今年開工面積大，在去年冬閑時設計部阿米巴一天也沒休息，加班加點把全部圖紙做完了，一開春就具備了施工條件，因此今年以來沈陽產品供應豐富，前5個月就完成了3億多銷售額。

　　“這種全員經營機制的建立，也在引導陽光100整體發展戰略的重大改變，例如我們改變了過去“重量不重質”的擴張模式，改變了儲備土地升值來盈利的投機心態，注重從產品溢價來獲得增值效益，同時更從根本上走上了通過全體員工創造性勞動來持續增長，健康發展良性軌道。”易小迪說。

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