在產品營銷初期，免費服務可以起到吸引客戶注意的作用。但是什么樣的服務才能真正留住客戶，而不是讓客戶感覺可有可無、甚至大感上當不值呢？

　　判斷服務是否具有價值唯一的標準就是，用戶是否愿意為此付費。沒有增值的服務，即使免費也難以真正起到捆綁客戶的作用。甚至當你正幻想你的免費服務招徠更多客戶時，他已經在準備離你而去......

　　不要錯把服務當做

　　彌補產品不足的手段

　　這是一個真實的故事。

　　有一家普普通通的機械制造公司，下面有兩個事業部，產品分別是小型包裝機和小型食品機。

　　和其他民營企業的成功經驗一樣，它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

　　客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售后服務網絡，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。

　　于是銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

　　痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。

　　顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎？”

　　老板瞪大了眼睛說：“當然不收！”

　　顧問告訴他：“那就開始收費吧！”

　　老板雖然疑惑，但最后他決定試一試。

　　當售后服務部門被迫要向客戶收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能對得起這個價格。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事：幫助客戶培訓維護人員，從而減少生產停機時間；幫助客戶改善工藝，從而挖掘設備潛能；幫助客戶設計配套方案，從而實現總成本最低。

　　直到有一天，售后服務部門突然發現，兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同一個客戶，而售后服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合，從而提供給客戶一套完整的產品線解決方案。

　　而客戶愿意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%。

　　一年后，這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。

　　新利潤來源于公司的售后服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。

　　服務應創造獨立的價值

　　這件事的道理出奇的簡單：客戶愿意付錢的服務才是他們真正需要的。

　　換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。

　　有些企業在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把客戶服務等同于客戶滿意。

　　殊不知服務與產品之間不是相互提升價值的關系，而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。

　　產品的價值須由產品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

　　收費服務能有效驅使企業

　　設計有價值的服務

　　兩位著名學者B.Joseph PineⅡ和James H.Gilmore在世紀之交，借一本書指出了體驗經濟（experience economy）的來臨。體驗經濟時代，服務本身成為關鍵性的增值部分。

　　書中把迪斯尼列為體驗經濟的先驅和典范。

　　但同樣是米老鼠、唐老鴨，迪斯尼樂園在全球長盛不衰，而迪斯尼連鎖零售店卻表現平平，這是為什么？

　　迪斯尼樂園收取了高額門票，就不得不創造出獨特、豐富的體驗項目，用心去描繪、激發每個人心里潛藏的夢想。

　　在迪斯尼樂園，每一位員工都被稱為“演員”，米老鼠、唐老鴨就是表演的道具，員工的任務就是利用這些道具“制造歡樂”，而管理階層的任務就是“分配角色”。

　　新員工到迪斯尼樂園上班的第一天，并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”，而是“你的工作就是創造歡樂”。

　　迪斯尼樂園利用服務創造出了獨特價值：“制造夢想，激發快樂”。

　　2004年全球10個游客最多的主題公園，迪斯尼占8席。

　　而在迪斯尼樂園之外的連鎖零售店，卻與其他商店沒有區別，令人失望。這正是因為迪斯尼零售店沒有收門票，所以也不費心設計有價值的服務。

　　米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨，產品沒變，服務卻沒帶來增值。

　　編輯來源于混沌研習社