天機，鯰魚 IP 創始人（鯰魚是專業的 IP 衍生品服務商）。

　　曾任阿里巴巴集團 O2O 負責人，天貓智囊團創始人，參與阿里學院三板斧課程研發等。

　　你有考慮過公司或團隊啟動一個項目的風險嗎？

　　“云智投”（第四輪）

　　項目目標：做一個智能的金融投資理財產品，打通財富端和資產端，成為中國最大的投資服務云平臺。

　　客戶數據：

　　截止到2015年之前，普華永道數據表明，中國有8000多家財富管理，B端用戶有將近12萬投資顧問，C端用戶，這里有一個重要的要素就是高價值的投資者也是我們客群的定位，將近146萬，這個數據是準確有效的。

　　項目預估發展階段：

　　種子期、爆發期、平臺期。

　　種子期：

　　1、種子用戶來源：通過專業意見庫、線上通過理財基金的投資顧問或者銀行經理，給他們建立一個社群，在他們的生活軌跡、社交路徑經度和緯度埋下一個點，專業術語叫做“埋雷”。

　　2、用戶數據：種子階段啟動用戶5萬，這5萬分B和C，比如說B是一個比例，是5000，C可能是4.5萬，很多人會說這個數據怎么來的，這是有一個比例，大概是1：10左右，我們不深究。

　　3、成本利潤：

　　客戶獲取成本：現今市場最便宜的也得100元一個人，我們將它降低50%，我們成本便是250萬。

　　利潤：因為我們做高端用戶，開戶費以5萬計算，向B端收取，預計22.5億，這開戶費就像是天貓開店一樣，要有一個交易服務保證金，我們算千分之二，那利潤預計450萬。

　　種子期講完了，爆發期、平臺期就不再贅述了。

　　推廣渠道：

　　1、通過微信公眾號、企業微博號、知乎等營銷投放。

　　2、利用各種平臺推視頻、音頻。

　　3、社區、社群

　　龐俊英（阿里原首席網絡架構師，現任大河云聯CEO）

　　這組非常有意思，這組突然來了一只“鯰魚”他們就崩潰了。這個兄弟是做電商運營的，他一上來就問了一個問題，我們這是做B、做C，還是做B+C，組長說投票，他們就崩潰了。其實平臺未來是做B+C，現在我們啟動的第一步是做B，服務好我的存量客戶，以此帶來增量業務。

　　阿里有一句話，叫做“一張圖、一場仗、一顆心”。來了一個人心就亂了，你想為客戶提供更多的功能，這個功能可以通過一個SaaS服務讓更多的存量客戶用起來，而不是一家一家去服務。如果是這樣的話，先服務好他們再開放C，這是你的研發的決定，他怎么叫都沒有關系，不能改就不能改，這是組長的問題。一張圖一定擺在那兒，死了都是這張圖，誰來都不會變。

　　昨天已經想好了，平臺是什么？B2B？B2C？你說平臺，做運營，哪一點都沒有錯，但我從中看到你們的搖擺。

　　楊雪松（早年阿里技術團隊成員，現任佳銳科技CEO）

　　這個平臺本來沒有C的任何一件事兒，但是因為今天上午你們經過討論把C的概念帶了出來，目的為了讓B怎樣做的更好，帶出這個概念也沒有問題，但是你們居然被另外一個對這個產品或者這個方向完全不懂的人進來以后直接給帶偏了，導致的結果就是用這個方案。

　　如果之前的平臺是帶C的概念出來是為了促進讓我們更好地服務B，上午的介紹中，其實我自己感覺我們可以增加一些手段，讓我們把那個B服務的更好，括展的客戶更快，讓B給我們更多的錢，這個方面可以增加一些帶來一些C的方式，吸引一些客戶，讓他們給我們服務費，大家合作，本來是錦上添花的一個事兒，變成了一個商業模式和思路完全不一樣的產品了。

　　所以，如果大家在日常工作中真的出現隱隱約約覺得有問題的事兒，就應該聚在一起說這個事兒不行了，絕對不能這么干，一定要有一個基本的判斷。

　　天機（鯰魚IP創始人）

　　如果可以打負5分，我給你們打負100分，打給這個小組的組長和其他成員負100分，匯報人是0分。我和雪松講，你們公司作為一家做金融服務的機構，你有沒有考慮過你們公司團隊內部的風險管控如此之差，你們公司有可能因為招了一個新人，這個新人會服務一家新的機構，他認為他有創新，做了一件事情，結果這個事情被暴露出來，是一個安全隱患或者數據泄露形成的誠信事件，第二天你們公司會關門。做金融服務機構的系統的人，有N種可能性被關門，你們公司一定要成立風險管控小組做風險安全管控，否則一定會出問題的。

　　回到這個方案上，1、這個業務準備拿出來作為公司創新的業務，但是這個創新業務是為了服務高凈值客戶，你們的B端客戶需要你們開發嗎？而且那套軟件是給那群人用的，你們要講清楚那套軟件是什么，如何讓老的客戶花多少錢用，這些東西如何達成，你們運營和規劃的方向是什么。

　　天文作為你們團隊最后一個加入進來的人，你們團隊沒有做過運營，他做過運營，但是你們有沒有告訴他要干什么，團隊內部的幾個人要保證公司業務方向和大的東西不要出問題，但是你們現在有兩個合伙人級別的在這里，竟然讓這樣的事情發生在眾目睽睽之下，而且讓一個對你們業務還不了解公司現狀的人講這條線，要不就是一個極大的創新，要不就是一個極大的災難，結果是一個極大的災難。

　　2、為什么這么一篇演講到臺上被展示出來，我問你們組長，你們團隊內部看過PPT嗎？內部講過嗎？你們告訴我沒有，我恍然大悟。

　　所以，通過這件事情，大家要養成一個習慣，所有對外的演講，包括你們金融公司對外的公文、微信、微博的東西沒有經過安全部門或者公司重要的人的觀看和最后的確認，那個東西是不能夠公布與眾的，這是生命線。

　　有多少公司因為一紙公文第二天破產的，你們內部怎么可能讓一個明顯在內部是一條“鯰魚”，動力很足，一旦對了很牛逼，一旦錯了就有破壞性的人，在上去之前竟然沒有在內部演練三次以上，你們小組至今為止上臺之前沒有在內部演練過，如果沒有演練過怎么敢上臺，你們內部的人放心這樣一個人代表你們的公司和業務對外講了嗎？

　　這件事情是一個極其嚴重的管理事件，如果這件事情發生在真實的商業場景和公司業務的場景里，基本上你們現在的小組有四個人被開除，一個組長、兩個合伙人、還有天文，因為你們對公司造成了非常嚴重的影響。雪松你回去一定要把這個問題抓一抓，如果你們公司市值30億，這堂課值35億。

　　楊雪松（早年阿里技術團隊成員，現任佳銳科技CEO）

　　我覺得非常好，因為我們公司接下來要做很多新的事情，也是在座的核心的人向前沖，所以這個過程中可能出現類似這樣的事情，可能就會影響我們的發展。

　　以前我犯錯誤，不可能有人糾正我，導致的結果是我們接受了，但是如果接下來向新的方向走，假如說我派的負責人是我剛剛從外面招進來的一個人，他很專業，很有能力，很熱情，他如果帶領我的幾個老兄弟向前沖的時候，其他人覺得雪松為了提高我們，我們先聽他的，雖然他錯了，如果這樣的話就會出現極大的問題，這個對我們來說肯定有很大的啟發，也是非常大的收獲。