——案例摘自《進化：組織形態管理》一書

　　如果要在市場生態中找到一個活化石，來印證企業形態的進化規律，那一定非杜邦公司莫屬，這是市場生態中最具有研究價值的企業組織，也是保存完好、仍不斷發展的企業組織。杜邦公司的發展史不僅是一部企業形態進化史，還是—部市場生態發展史，一部人性特征演繹史。正是因為有了杜邦才讓組織形態管理理論研究有了現實的依據，并且隨著社會的發展理論正在得到印證，從某種意義上來說沒有杜邦，也無法讓我發現企業形態進化規律。在中國大變革時代的序幕拉開之際，把這個世界上最典型的企業變革案例推薦給大家，希望中國管理（學）者，能夠找到組織變革規律的解碼。

　　目前世界上最發達的經濟體——美國成立于1776年，杜邦公司則于1802年誕生，幾乎與美國歷史同步，迄今為止已經有200年多的發展歷史，堪稱世界500強企業中最長壽的公司。2013年美國雜志評選出美國50個“最卓越的家族”，其中杜邦家族獲得“最持久不衰家族”的稱號。

　　今天的杜邦與200多年前的杜邦已經有了很大的差異，這種差異就是“進化”，差異為組織形態的進化留下了痕跡。杜邦公司大約每一百年進化一次，如今已經進入了客戶價值階段。杜邦的進化歷程全面的詮釋了市場生態中“適者生存”的的基本法則，在這個進化歷程中，杜邦通過不斷變革追求組織與生態、組織與人的價值平衡關系，為此留下大量經典的案例，不僅僅是市場生態中的活化石，還是一本生動的管理思想與理論、知識和方法的教科書，給人以深刻的啟示。

　　如果用組織形態管理理念對杜邦公司的發展進行分析，可以發現杜邦200多年發展歷史經歷了三種組織價值形態，如圖所示。第一個一百年以化工原料（火藥）為基礎的股東價值形態，第二個一百年是以能源化工為基礎精英價值形態，第三個一百年正在邁向以生物化工為基礎的客戶價值形態。

　　第一個百年——股東價值形態

股東價值形態概念圖

　　第一次工業革命前后，為了滿足人類的日益膨脹的基本需求，世界開始第一輪改革開放，資本經濟在西方迅速擴展，人類的需要更多的價值創造資源，這時世界列強主要通過“搶地盤”的方式獲得獨特資源，這一百年中世界上硝煙彌漫，杜邦公司就是“硝煙”的提供者之一。

　　在1802年到1902 年這一百年中，杜邦公司發展成為“火藥大王”，在這個時期股東價值形態的特征比較明顯。為了追求資本收益杜邦選擇了化工產業，資本與獨特資源為杜邦創造主要價值，股權高度集中，以單人決策管理模式為主，家族成員是主要的管理者和技術人員，企業采用直線型組織結構，產品相對成熟、單一，在化工原料的基礎上進行簡單加工，客戶以政府為主，這個時期主要是資本收益力為企業創造價值。

　　1.趕上改革紅利

　　歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命期間，為了躲避戰禍，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。

　　伊雷內是個化學天才，從小癡迷化學實驗，在父親的支持下進入法國化學家安東尼?拉瓦錫實驗室當學徒，從而掌握了高級爆炸品制作技術。1802年伊雷內·杜邦在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創建杜邦公司。公司最初發行股票18股，共集資3.6萬美元，杜邦家族占其中12股，對公司具有絕對的控制權，1804年杜邦開始生產并銷售火藥，這個期間也是世界戰亂、爭端頻繁的年代。

　　杜邦的崛起趕上世界前所未有的改革“紅利”，雖然這種改革是以戰爭和掠奪的方式開始，也僅僅是為了滿足人類的基本需求，但的確讓世界不同地區有了更深入的接觸，實現世界范圍的開放與融合。美國擺脫英國的殖民統治后，迅速成為西方世界中的新貴，一些本土企業對美國的高速發展功不可沒，其中就有杜邦公司。

　　美國內戰與對外戰爭造成對火藥的大量需求，由于杜邦生產的火藥性能比其它火藥明顯占優，深得軍方的推崇，通過積極與政府合作，美國聯邦政府成為杜邦火藥公司的最早和最大的客戶，杜邦從中獲得巨大經濟利益的同時也為美國的崛起與對外擴張做出了貢獻。在國內，美國實施了“西部大開發”的戰略，開拓遼闊的西部地區需要大量的火藥，杜邦獲得了進一步發展的契機。美國法律允許私人持有槍支彈藥，這是當時人們基本的生活保障，黑火藥很快成為一種快速消費品。杜邦公司通過資本與獨特資源，逐步在市場生態中站穩了腳跟，為日后的發展奠定基礎。在杜邦成立最初的80年里，主要制造黑火藥，到了19世紀后期，開始成為高性能炸藥制造商，1889年杜邦控制美國火藥市場份額的92.5%，成為美國最大的火藥公司。

　　早期杜邦家族所有成員都住在位于工廠旁邊統一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成員都不領工資，家族財產屬于公司，日常所需皆由公司供給，杜邦家族和杜邦公司幾乎完全是一體。從這一點來看，這時的杜邦帶有很明顯作坊式的組織管理特征，這也是早期家族企業的典型特征。

　　2.出現強人統治

　　隨后，杜邦家族中出現一位標志性的人物——亨利·杜邦，影響力甚至超過了他的父親伊雷內，他把杜邦帶入“強人管理”的歷史時代。亨利雖然不懂炸藥技術，但他的經營管理能力很強，在長達39年的任期內，一手建立起了杜邦帝國。

　　亨利畢業于西點軍校，人們都稱亨利為“將軍”，亨利以軍人式的鐵腕手段統治公司。亨利的管理風格被人們稱為“凱撒式經營管理”，公司的所有重要決策和許多管理細則都由他親自制定，所有支票都得由他親自簽發，所有契約也都得由他簽訂，他一人決定公司的利潤分配，并且親自巡視全國，監督公司數以百計的經銷商。在亨利時代，杜邦管理屬于典型的單人決策模式，由于亨利具有卓越的經營和管理能力，在其領導下的杜邦逐漸發展成美國最大的公司。

　　19世紀70年代美國自由競爭導致了經濟危機，各行業都處于危機之中，美國經濟出現嚴重衰退。為了擺脫困境，1872年亨利用獨門手段勸說所有大公司都加入“美國火藥同業公會”，為了維護各自的利益，“公會”成員按照統一價格銷售，并各自有固定的銷售領域，行業發展進入到了壟斷競爭階段。其后杜邦通過隱秘手段獲得“公會”主要的控制權，此時的杜邦公司規模雖然并不大，但是卻通過資本實現對整個行業的控制，這是繼洛克菲勒帝國之后的美國的第二家托拉斯。

　　亨利時代的杜邦具有典型的股東價值形態特征，公司采取了直線型組織結構，所有決策由廠長親自決定，使權力高度集中，決策迅速，命令統一，為了防止技術外流，實行終身雇傭制，此時杜邦公司的產品相對單一且成熟，基本上是黑火藥。亨利時代也是美國經濟從自由競爭到壟斷競爭時期，也是資本的價值創造能力體現最明顯，勞動者的價值創造能力體現最弱的時期。

　　3.遇到傳承危機

　　亨利雖然將杜邦帶到一個前所未有的高度，但是他的管理模式又幾乎將公司毀掉。1889年，亨利將軍去世，杜邦公司的大權交給侄子尤金·杜邦，杜邦遇到有史以來最大的一次危機——傳承危機。

　　尤金與亨利相比顯得經驗不足，管理能力差強人意，終因管理方式已與時代不相適應而陷于困頓，在外界看來杜邦公司逐漸走向衰退。1902年尤金去世，公司合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長相繼累死，“強人管理”時代也宣告結束。在作者看來尤金無法延續傳統管理模式，不一定完全是由于個人能力的不足，在產業生態不斷的開放與融合過程中，人的能力總有邊界，在不斷分散與變化的價值需求面前，任何所謂的“能人”“強人”，甚至是“巨人”都將束手無策、無能為力。

　　尤金的突然去世，讓幾個年邁的董事措手不及，無人愿意擔當杜邦公司的新領袖，他們覺得最好的辦法就是把杜邦賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司，這時董事會中唯一的年輕人、伊雷內的曾孫艾爾弗雷德·杜邦大為不滿，他與兩個堂兄弟托瑪斯·杜邦和皮埃爾·杜邦決定攜手作戰，挽回敗局，這就是日后人們津津樂道的“杜邦中興三巨頭”，他們續寫了杜邦的傳奇，杜邦的傳承危機得以安然度過。但是馬上面臨又一難題：如何建立一套有效的管理模式，使杜邦擺脫困境？

　　艾爾弗雷德三兄弟接手后果斷地拋棄亨利的那一套管理方式，精心設計一個集團式經營的管理體制。在當時，杜邦公司是美國較早把單人決策模式改為團隊協作決策模式的公司，而這一改變不但使杜邦順利的突破發展瓶頸，也象征著杜邦開始從股東價值形態逐漸向精英價值形態的轉變，翻開了杜邦公司新的一頁篇章。

　　第二個百年——精英價值形態

精英價值形態概念圖

　　在1902年到2002 年這一百年中，杜邦公司成為了一個“化學大王”，在這個時期精英價值形態的特征比較明顯。

　　1902年以后為了適應市場生態的變化，杜邦公司開始從單一經營火藥開始向多種經營的化學公司轉變，實現了從化工原料的簡單加工到現代化學工業產品制造，這個時期企業形態發生本質變化。首先從家族式企業向股份制企業逐步轉變，自1899年改組為股份公司后，股東構成多元化、股權結構分散化，杜邦公司走上了去家族化的道路，隨著公司的不斷發展，杜邦家族所占股份逐年下降，到了20世紀70年代成為一家公眾公司。

　　在這個階段，團隊協作決策模式使精英團隊領導力得到體現，監管型董事會開始發揮作用，直線職能型組織結構形成，職能部門成為企業最小的價值單元，以職位等級為基礎的管理系統逐漸建立。隨著市場價值需求不斷擴大，企業開始進行規模化、標準化的產品生產，事業部型組織結構支撐杜邦公司規模迅速擴大，杜邦走向了多元化、國際化發展道路，成為全球矚目的巨型公司，這個時期主要是精英團隊為企業創造主要價值。

　　1.集團式經營——精英團隊價值體現

　　1902年在掌握公司大權的杜邦三杰帶領下，開始對杜邦進行系統改造，他們拋棄了單人決策管理模式，設計了一個集團式經營的管理體制，這就是團隊協作決策模式，而這也成為20世紀美國大企業典型的組織管理模式。

　　杜邦的集團式經營最主要的特點是在董事會之下建立“執行委員會”，作為公司的最高經營管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1914 年董事會又進行大刀闊斧的改革，使杜邦元老們從執行委員會和其他高級職位上全部退出，取而代之的是一群精通專業、經驗豐富的青年才俊。到了1918年，執行委員會由10名委員構成，形成杜邦公司的精英團隊，全面負責公司的經營管理活動。同時杜邦開始進行系統化的組織管理系統建設，建立預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理機制，在職能分工的基礎上，建立制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門，直線職能型組織結構正式確立。在集團式經營管理機制中，執行委員會發揮了舉足輕重的作用，經營權集中于執行委員會，便于精英團隊進行垂直管理，實現統一指揮，職能分工與專業化協作使精英領導在各職能單元充分發揮，運行秩序井然，效率顯著提高，大大促進了杜邦的發展。

　　有了管理系統的保障，杜邦能夠有效的進行多元化發展。從第一次世界大戰結束至第二次世界大戰期間，杜邦通過開發、兼并、合資等手段，涉足多種化學工業領域，20世紀30年代至第二次世界大戰期間，杜邦又通過自行開發投產了氯丁橡膠、尼龍、丙烯酸樹脂、聚乙烯、氟塑料等，為二戰后的飛躍進打下堅實的基礎。

　　杜邦三杰對杜邦公司又一重大貢獻是他們建立起專門負責研發的“東部實驗室”和“中央實驗站”，這是全美第一次建立現代的研究實驗室，這一舉措對杜邦公司的未來產生最為深遠的影響，在很大程度上奠定杜邦至今屹立不倒的基礎。

　　集團式經營強調精英的分工與協作，發揮團隊的領導力，從而提升公司價值創造能力，使企業得以迅速發展，這個時期精英價值開始得到體現，雖然精英團隊依然以家族成員為主，但是這種機制為后續的非家族精英人才打開了方便之門，制度創新讓杜邦公司順利突破發展瓶頸。

　　2.多分部體制——精英價值形態巔峰

　　杜邦的多元化發展戰略并非一帆風順，在向綜合性化工企業過渡過程中，由于多元化經營范圍不斷擴大，且市場需求出現變化，導致管理模式嚴重僵化，對持續成長缺乏適應力，這時公司經營嚴重虧損、并不斷惡化，于是杜邦1919年設立一個特別委員會，研究如何改進企業管理模式。

　　1920年經過特別委員會周密的分析，提出了一個新的組織結構設計原則——多分部組織結構。公司按不同產品劃分事業部，事業部自主經營、獨立核算，使杜邦公司內部出現多個權力中心，這一變革措施開創了事業部型組織結構的先河。多分部體系實現了進一步分權思想，事業部負責人獲得更多的經營權，可以獨立自主的統管事業部的采購、生產和銷售，在各自不同的、明確劃定的市場中，實現生產和銷售一體化，使生產和市場需求結合更加密切，多分部體制為杜邦公司的多元化發展提供了有力的保障。1921年杜邦公司已經成立炸藥、染料、塑材、涂料和涂膜5個事業部，另有法律、開發、工程等8個職能部門為整個公司及各事業部提供統一支持，母子公司管理格局初步形成。

　　多分部體制使杜邦很快成為一個龐大的集團企業，達到精英價值形態的巔峰，但是也讓母子公司之間價值沖突日益明顯，這是事業部型組織結構的必然現象。

　　隨著技術開發的進展、杜邦經營的產品和領域大幅增長，公司按產品劃分的事業部數量不斷增加，在市場競爭日趨激烈的情況下，各事業部開始各自為戰，使公司發展的整體性、統一性被削弱。為了強化公司統一性和提高整體運營效率，開始對多分部體制進行調整。1951年杜邦按主要領域劃分形成大事業部制，如把人造絲、尼龍、聚丙烯纖維和聚酯纖維合成一個大的事業部即纖維事業部，同時一些小事業部仍然存在。在1954年到1956年期間杜邦為了協調統一銷售，把原各小事業部中的生產與研究開發等功能橫向聯合起來，形成能夠靈活適應市場變化的事業部制矩陣組織結構。矩陣式組織結構的出現并非偶然，因為這個時期也是杜邦大規模地向海外擴張，不同的海外市場具有明顯的差異，需要組織管理機制更加靈活才能應對，矩陣式組織結構提升了組織對市場的反應能力，有效支持杜邦的國際化發展，使杜邦一躍成為當時世界最大的跨國化工企業。

　　事業部矩陣型組織結構的出現使杜邦開始從垂直管理模式向橫向管理模式轉變，職能分工將逐漸弱化，系統化、流程化的運行秩序開始發揮作用，國際化的發展戰略促使杜邦封閉型組織形態發生改變。

　　3.三馬車體制——向開放型組織過渡

　　企業發展規律就是逆水行舟、不進則退，上世紀60年代初，西方世界開始加快融合的步伐，而這時杜邦公司的許多專利都期滿，有實力的競爭對手不斷涌現，杜邦又面臨著重重危機，必須進行新一輪的變革。

　　1962年科普蘭·杜邦臨危授命，擔當起“危機時代的起跑者”，他無疑是杜邦歷史上又一標志性人物，科普蘭的變革把杜邦從封閉型組織形態推向了開放型組織形態。首先，建立董事會、總經理委員會、財務委員會“三馬車式”體制，三個權力機構具有專門辦公室與委員會，形成相互作用的獨立運行系統，“三馬車式”組織結構體現權力制衡原則與獨立靈活的特征，科普蘭認為這是一種“有效的，富有伸縮性的管理工具”“這種組織體制是未來世界性大公司必須采取的安全組織設施”。其次，打破非家族成員不能擔任公司最高管理職務的傳統，1967年以后科普蘭先后把總經理、財務委員會議議長的職務讓給了非杜邦家族的職業經理人，自己專任董事長一職，同時逐漸減少董事會中家族成員的比例，1971年董事長職務也由非家族精英出任，至此杜邦家族式管理色彩徹底褪去。杜邦曾是一個非常傳統的家族，家族內部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族財產外溢，在科普蘭帶領下終于使這個封閉型家族企業邁向了開放型公眾企業，從杜邦發展歷史來看，這一過程足足經歷170多年。

　　1973年石油危機后，杜邦公司經營狀況出現波動，為了應對市場的變化，杜邦在1975年成立綜合計劃部，并將全公司63個小事業部按成長變化和收益狀況進行分類，果斷退出了問題較多、沒有發展前景的業務領域，原14個大事業部合并成9個大事業部，這次變革增強了杜邦應對市場生態變化的能力。接下來杜邦繼續優化和調整產品結構，逐漸縮減通用產品的生產，戰略重心開始轉向技術革新和產品開發，經營重點轉向高附加值、高收益的專用化學品領域。1978年新設立生物化學事業部、并在輔助部門增設能源和原材料等機構；80年代出售和關閉20多個傳統項目；90年代退出產業價值鏈下游的石油業務，通過收購、合資和技術研發發展下游的專用化學品和材料科學及生物科學，進而延伸至醫藥、電子化學品和生命科學領域，與此同時，國際化發展方向由歐洲轉向亞洲和南美，杜邦經過這一系列動作之后完成全球產業價值鏈上重新布局，又回歸了國際化經營和新興領域的前沿地位，這時的杜邦逐漸成為一個開放型的組織。

　　從市場生態發展規律可以看出，客戶需求日益分散與多變，尤其當杜邦從區域市場走向全球市場時，客戶對企業的價值越來越明顯，作為產業價值鏈下游的優秀企業必須與客戶建立更加緊密的聯系，創新能力對杜邦發展越來越重要。開放型組織與開放的產業生態相匹配，當以客戶為導向的創新力為杜邦創造主要價值時，杜邦終于在世紀來臨之際實現了組織形態的跨越。

　　第三個百年——客戶價值形態

客戶價值形態概念圖

　　21世紀時，杜邦也迎來第三個百年，杜邦公司又站在了歷史的轉折點上，開啟新的百年序章。

　　在2003年，杜邦推出“以客戶和市場為導向的業務增長和生產率提高”為核心的“新杜邦”戰略。通過調整內部架構以及充分利用和加強基礎設施，使杜邦更專注于服務世界各地的客戶，通過發揮杜邦全球化和規模化的優勢，贏得在各個市場的成功，實現可持續發展目標。作者認為這時杜邦開始進入客戶價值形態，雖然還沒有完全成熟，但是客戶價值形態的特征已經明顯體現。

　　客戶價值形態的典型特征是股權相對分散，企業獨立人格得到體現，戰略型董事會的功能開始發揮，流程型組織結構使客戶與創新團隊共同進行價值創造，團隊成為最小的價值創造單元，個人能力素質決定其價值形式，隨著客戶價值需求更加分散，產品更新換代速度加快，這個時期是團隊創新力為企業創造主要價值。

　　1.創新力創造主要價值

　　杜邦的創新不僅僅體現在產品技術創造，從杜邦的發展歷程也能看出來，制度創新對杜邦發展貢獻更大，杜邦公司能夠順利實現組織形態進化，與杜邦對創新的理解始終一脈相承。

　　杜邦的中央試驗站位于特拉華州威明頓市，是美國最早的工業試驗室之一，也是世界上規模最大、技術最先進的工業研究中心之一，早在杜邦三杰時期建立，已經有100多年的歷史，為今天的杜邦科技成就奠定了堅實的基礎，杜邦很多重大的產品、技術突破都出自于此。對于一個企業而言，創新能力的培養是一個漫長過程，創新本身也代表著投入與風險，如果企業的DNA中沒有創新的基因，價值理念不是以客戶為導向，創新幾乎不可能實現，在某種意義上說創新就是企業的一項使命，因為企業本質是一個價值創造組織。

　　21世紀伊始，為了滿足市場價值需求不斷變化，杜邦更加注重產品開發與研究，投入了大量資金和技術人才，近幾年來研發費用連續上升，在2011年杜邦研發投入超過20億美元。杜邦公司在全世界擁有龐大的科研力量與科研成果，支撐杜邦持續的創新能力，截止2012年杜邦擁有9500多名科學家和工程師以及全球超過150家研發設施，同時擁有21000多項有效專利，以及超過15000項專利應用。當然，創新也為杜邦公司帶來了合理的回報，近40％的收入來自在過去5年內推出的產品。

　　創新必須獲得廣泛的資源與動力，因此杜邦的創新是建立在一個開放的平臺上。得益于早年的國際化發展戰略，杜邦及其附屬機構在全球近90個國家和地區開展產品研制、生產制造、加工、銷售及客戶服務等經營活動，使杜邦的新技術與產品能夠直接與當地市場需求結合。同時杜邦明確提出了“用創新贏市場”業務模式，這種模式并不是被動的，完全去適應市場需求的變化，而是在研發新產品的同時，用一些創新去引領市場的發展，與客戶一起運用科技來共同創造價值。

　　今天的杜邦逐漸轉變成為一個開放型組織，通過不斷的創新與市場價值需求形成良性互動，推動產業價值鏈的不斷向下游延伸。客戶價值形態是目前產業生態中高級組織形態，可以利用組織形態優勢，實現對全球產業鏈上游的企業控制，公司價值可以從世界不同的市場生態中獲取，如今杜邦業務收入已經主要來自美國以外地區。在全球產業價值鏈中，不同的組織形態有不同的價值定位，一般而言價值從產業價值鏈上游向下游輸送，而高級組織形態的更容易體現價值，并且對整個價值鏈的影響較大。杜邦在上個世紀80年代末開始進入中國，經過二十多年的發展，杜邦已在華建立近40家獨資及合資企業。

　　2.流程型結構初步成形

　　客戶價值形態需要流程型組織結構支撐，才能實現以客戶價值為導向的發展理念。

　　為了適應市場需求變化以及產業結構調整，杜邦在1993年開始進行大改組，將下屬5個公司業務單元及石油天然氣生產部門分解成20個規模較小的業務部門，使子公司部門化、部門團隊化，公司經營管理者直接與20個業務團隊負責人對接，減少中間環節，通過業務流程把所有價值創造團隊鏈接起來，實現扁平化、系統化管理，使“大象”變成了“羚羊”，這次變革使杜邦公司告別事業部矩陣形式，建立流程型組織結構框架，“三馬車體制”隨之瓦解，在此框架下開始對事業部進行調整，逐步形成“眾馬齊奔”得到業務布局。

　　2007年，杜邦公司對業務單元重新進行調整，按照市場價值需求和自身價值創造能力的特征將主要業務劃分為杜邦科技、應用生命科學、農業與營養、涂料與顏料技術、電子和通訊技術、高性能材料、安全與防護等七大獨立發展平臺，分別由杜邦公司不同的高級管理者直接管理，形成七個能夠獨立運行的業務流程，獨立的業務流程由不同價值創造活動形成的次級業務流程構成，這些業務流程共同構成杜邦的流程型組織結構，通過業務流程把大大小小各類創新團隊組合在一起，共同為客戶創造價值。

　　目前公司董事長兼首席執行官和副總裁等7人組成了首席執行官辦公室，他們不僅擔負著制訂全公司業務戰略規劃的責任，同時也分別負責獨立的業務流程。這種獨立統一決策模式既可以使每個業務版塊獨立運行，又能夠對單個業務流程的進行系統化管理，董事會與業務流程的對接更加緊密，體現了一種分中有集的權力治理思想。作者認為，隨著客戶價值形態的逐漸成熟，董事會將直接與業務流程對接，固定的流程管理團隊將置于獨立的業務平臺上，業務平臺可以繼續細化形成更多的可以獨立運行的業務流程，流程管理者的權力更加獨立，企業規模可以隨著業務流程的變化而靈活的調整，這樣更能夠適應客戶價值需求的分散與多變。

　　流程型組織結構的初步建立，象征著客戶價值形態逐漸成型，企業發展進入成熟期，獨立人格開始體現。今天的杜邦家族雖然對杜邦公司仍然具有明顯的影響力，但這種影響作用與兩百年前性質具有本質區別，今天杜邦公司股權已經非常分散、杜邦家族的股權優勢已經不再，任何單一資本都無法對公司控制權形成明顯的影響。在作者看來，杜邦家族的影響力在于其人格與杜邦公司的人格最相似，投資者對杜邦家族人格的信賴是其影響力的來源。

　　3.獨立人格逐漸清晰

　　今天的杜邦與兩個世紀前的杜邦相比雖然組織形態迥異，但是有一點一直被傳承下來，而且越來越清晰，那就是杜邦的核心價值理念，價值理念傳承的是杜邦的人格特征，如果這一點也發生變化，那么今天的杜邦與兩個世紀前的杜邦沒有任何關系。

　　這兩個多世紀以來，杜邦公司的業務在不斷變化、組織結構不斷變化、企業規模不斷變化……但是核心價值始終沒有改變，杜邦人格中最明顯的一個特征——安全意識，這一特征雖然經歷了歲月的洗禮，但在今天依然久而彌新。

　　杜邦安全文化要追溯到早期的價值創造活動，火藥制造與使用具有相當高的風險，當時發生過許多事故，這些事故造成許多人喪生，其中也包括杜邦家族的幾位成員，最大的一次事故發生在1818年，當時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中傷亡，企業幾乎面臨破產，不可能生產，但凡關鍵事件對人格塑造都具有重要的影響作用，安全意識從此成為杜邦的核心價值理念，并且能夠與時俱進。

　　在杜邦公司長期的實踐中，建立了一整套安全管理理念，用于指導日常業務決策和行為。杜邦認為團隊中的每個成員都擁有個人安全價值，都必須對自己和同事的安全負責；管理者通過關心每一位員工，建立相互尊重，彼此信賴的關系，為安全管理奠定堅實的基礎。當安全理念逐漸滲透到組織運行系統中時，將對組織以及組織所有成員的行為產生深刻影響。杜邦員工把違反重要的安全規定、忽視自己和他人生命的行為視為不可容忍的組織禁忌，這些“禁忌”常被稱之為“不可違背的安全規則”。當“安全”成為杜邦“理所當然”的基本信條時與行為準則時，企業的思維與行為得到統一，人格特征清晰體現。

　　隨著杜邦公司不斷發展，以安全理念為核心的人格特征與現代業務系統相結合得到進一步發展與完善，目前杜邦文化理念是“致力于安全、健康和環境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人”，在杜邦的人格特征中體現出生態、組織、人三者之間的基本價值關系，這是對人類發展、人性演變規律的深刻理解。杜邦在上世紀90年代賣掉了與文化理念相悖、卻能獲取高額利潤的石油業務，全力向生物科技領域進軍，這就是杜邦獨立人格的體現。在環保業績和可持續發展革新方面杜邦也一直處于世界領先地位，杜邦是最早 “將廢物和排放物降低為零”作為目標的大公司之一，本世紀初又設定“務求實現工傷、職業病及環保事故為零”的目標，從這些公司行為中能夠清晰的看到杜邦人格特征，無論公司業務如何調整與變動，人格特征始終得以保持。杜邦人格特征逐漸清晰的過程，也是杜邦在產業生態中價值定位逐漸提升的過程，未來杜邦將以這種人格特征邁向新的組織形態。

　　4.展望未來

　　1999年底杜邦宣布21世紀新的企業定位，即從嚴格意義上的一家“化工公司”逐步向綜合的“科學公司”轉變，同時將沿用了65年的廣告詞“生產優質產品，開創美好生活”改為“創造科學奇跡”。杜邦開始向以科研開發為基礎的多元化高科技全球性企業轉變，成為一家全球領先的、可持續發展的科學企業。從這個目標能夠看到，未來杜邦的價值定位發生了重大改變，這個目標將使杜邦演變成為利益相關者價值形態。

　　未來的杜邦定位于“科學公司”，“提供真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法”，從這些理念可以看出杜邦不僅僅提供具體的產品，而是一整套解決方案與價值體驗。理解未來的杜邦，首先理解“科學”這一概念。何謂“科學”？“科學”很容易與“技術”混淆，但兩者具有本質區別，對于人類價值創造活動而言，“科學”是產生于價值需求之前，而“技術”是產生于價值需求之后，“技術”建立在“科學”的基礎上；科學一般表現為知識形態，理論形態，而技術則一般表現為物質形態；科學明確了“是什么”、“為什么”，而技術解決了“做什么”、“怎么做”。當一個杜邦未來定位于“科學公司”時，即要成為一家創造需求與滿足需求于一體的公司，這個目標將導致杜邦公司向另更高級的組織形態——利益相關者價值形態演變。

　　杜邦的組織形態演變從來都不是一帆風順，即便是在今天杜邦仍將面臨不斷的挑戰，客戶價值形態依然有不同階段的風險出現，能夠順利解決風險在于企業的變革能力，其實變革也是一種風險，很多企業就是在變革中消失。杜邦在世界變革中誕生，通過變革不斷發展壯大，未來杜邦也將在變革中完成自己的使命。

　　后記

　　回首歷經兩個世紀風雨的杜邦，從一個白蘭地河畔的小工廠發展到如今的世界矚目的科研企業，不僅讓人肅然起敬。同時代的企業一個個到下之后，杜邦依然在這個市場生態中保持旺盛的生命力，杜邦家族留給杜邦公司的已經不再是物質財產而是一種人格特征，生態、組織、人三者之間人性關系從杜邦歷史中得到了詮釋，杜邦通過不斷變革實現長遠發展，與時代相呼應、與人性相襯托，帶給人們的不僅僅是杜邦產品，更是一部歷史遺產，從中看到企業形態進化的脈絡，對于今天的中國企業而言更加彌足珍貴。

　　一直以來，為人們所津津樂道的是杜邦的“單人決策”“集團式經營”“多分部體制”“三馬車體制”等管理模式，但這些都已經成為了歷史，上世紀80年代以后的杜邦才是中國企業所要追尋的足跡，那時與今天的市場生態、企業現狀以及人的價值特征具有一定的相似性，中國企業與當年的杜邦公司一樣，也處于一個關鍵的歷史節點。

　　人類進入互聯網時代，唯一讓人們感到的是變化，而早已把變化作為習慣的杜邦則早已做好了準備。對于中國企業而言，研究杜邦進化歷程意義重大，因為杜邦發生的一切正在中國企業身上發生，杜邦所遇到的危機中國企業一樣會遇到，中國正在進行又一次深刻的、且意義重大的變革，作者把這篇文章獻給這個大變革時代。