電商那點(diǎn)事：dsnds007

　　電商爆料，最新資訊、小道消息、內(nèi)幕趣事，一個就夠了！

　　作者：盧彥，本文摘自社群落地專著《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動路線圖》，著有暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》。作者個人微信：no1luyan2015，本文為作者投稿，轉(zhuǎn)載請保留以上信息及互聯(lián)網(wǎng)思維公眾號信息。

　　供給側(cè)改革的五大措施“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”通過什么路徑實(shí)現(xiàn)？

　　市場殘酷到連老二的位置都不允許存在，于是滴滴收購優(yōu)步中國，百合和世紀(jì)佳緣合并，58同城和趕集合并，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并。

　　馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶開放給京東、滴滴、大眾點(diǎn)評、58到家、攜程，這意味著什么？

　　為什么網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)開始退潮，IP開始合縱連橫？如吳曉波頻道聯(lián)合正和島，羅輯思維牽手混沌研習(xí)社？

　　為什么社群變現(xiàn)這么難？當(dāng)市場紛紛看好社群的未來時，社群下一步的發(fā)展軌跡是什么？

　　如果以上這些問題你想系統(tǒng)的理解，那么與一個詞分不開，生態(tài)圈。

　　當(dāng)社群成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標(biāo)配后……

　　時至今日，互聯(lián)網(wǎng)正以前所未有的速度滲透到社會經(jīng)濟(jì)與生活的各個領(lǐng)域——工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、金融、零售、交通……在當(dāng)今的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的競爭不再是單一產(chǎn)品、渠道、營銷、供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)的競爭，而是由這些價值活動所構(gòu)成的價值鏈之間的競爭，以及由價值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統(tǒng)競爭。

　　時下的國民經(jīng)濟(jì)是供給端產(chǎn)能過剩，供過于求，需求端消費(fèi)升級，刺激乏力。在此背景下單個企業(yè)已經(jīng)很難完全滿足用戶個性化、多元化的需求，這必然倒逼企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式出現(xiàn)。要想真正實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革，只能讓供給端和需求端直接對話，這樣才能精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)按需定制。按需定制離不開大數(shù)據(jù)，也離不開社群。阿里移動事業(yè)群總裁俞永福認(rèn)為非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產(chǎn)品與特定客戶進(jìn)行精準(zhǔn)連接，提高了供需兩端的效率。“社群+”模式給商家指出了一種定位客戶的“捷徑”，實(shí)現(xiàn)供給量和需求量兩端的增加，為傳統(tǒng)企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了一種新思路。

　　最近連續(xù)見了好幾撥社群創(chuàng)業(yè)者，關(guān)心的問題不外乎就那么幾個，如何吸引新人加入？如何把用戶轉(zhuǎn)化成粉絲，如何激活現(xiàn)有粉絲的活躍度和參與感，現(xiàn)有粉絲如何進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)？變現(xiàn)不外乎就幾個手段，要么收會費(fèi)賣服務(wù)，要么做電商賣產(chǎn)品。

　　想來想去，總覺得這個問題不是變現(xiàn)那么簡單。在問題的同一層面永遠(yuǎn)無法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。社群運(yùn)營在術(shù)層面很容易歸納總結(jié)提煉成方法論詳見《社群如何落地，從構(gòu)建到運(yùn)營只需七步》。問題是，假如你的對手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦？在大家都沒有意識到粉絲的價值時，你先行一步構(gòu)建粉絲群，這時你可能有領(lǐng)先優(yōu)勢。可是當(dāng)大家都看明白社群在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的價值后，都開始構(gòu)建粉絲群時，你怎么辦？術(shù)層面的策略、方法、技術(shù)都可以模仿。當(dāng)華為也開始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動，也開始鼓動粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應(yīng)對？總的來說，產(chǎn)品是一維，服務(wù)是二維，社群是三維，平臺是四維，生態(tài)是五維。所以，要想對社群產(chǎn)生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎(chǔ)中搭平臺、建生態(tài)。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則是什么？

　　彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾? 蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里? 佩奇不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克? 扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則有哪些？

　　1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，

　　2、商業(yè)的驅(qū)動力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，

　　3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價值”轉(zhuǎn)換為“價值觀”。

　　——《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動路線圖》

　　這些商業(yè)法則，對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級有哪些啟示？

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在提把產(chǎn)品做好的重要性，我絲毫沒有否定產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，只是覺得把產(chǎn)品做好是企業(yè)的本分，沒必要到處刻意強(qiáng)調(diào)，反而越強(qiáng)調(diào)要做好產(chǎn)品，越說明過去太粗造濫制了。當(dāng)商業(yè)的重心由物轉(zhuǎn)向人以后，僅僅是產(chǎn)品、服務(wù)層面的升級已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，產(chǎn)品層面的較量只能分出高低，分不出勝負(fù)。因?yàn)槿伺c物只可能產(chǎn)生弱連接，弱關(guān)系，產(chǎn)品只是人們用來表達(dá)自我的道具。只有人和人才可能產(chǎn)生強(qiáng)連接，建立強(qiáng)關(guān)系，產(chǎn)生信任。產(chǎn)生信任后，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種價值標(biāo)簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什么社群變現(xiàn)那么難？因?yàn)樯缛罕旧砭筒皇怯脕碜儸F(xiàn)的，而是用來強(qiáng)化這群人關(guān)系的載體，基于社群建立的商業(yè)版圖才是展示商業(yè)價值的舞臺。所以我們會看到互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品體驗(yàn)越來越簡單，但背后的商業(yè)模式卻越來越復(fù)雜。社群的商業(yè)價值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營運(yùn)模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域當(dāng)中，通過多個社群之間的交互跨界演化出動態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值的未來所向。所以社群+生態(tài)的根本價值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價值訴求。

　　在社群3.0時代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容、商業(yè)等的載體。尤其隨著自組織社群背后粉絲的成長和興趣轉(zhuǎn)移，社群還需要承載更加復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)，究其根本原因，就是個體獨(dú)特性和個體從眾性兩者不斷地動態(tài)混合，單純靠內(nèi)容和商業(yè)來維持社群的正常運(yùn)轉(zhuǎn)很容易陷于停滯期。因此，必須源源不斷地輸出新的內(nèi)容和更豐富的商業(yè)形態(tài)，包括社群+公益，才能真正持續(xù)的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態(tài)連接，是組織呈指數(shù)級成長的必經(jīng)之路。

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)時代人們越來越關(guān)注商業(yè)模式？

　　幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到，如今的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了極大的沖擊。

　　哈佛商學(xué)院教授克萊頓.克里斯滕森認(rèn)為商業(yè)模式就是創(chuàng)造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？第四，你如何實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？因此，商業(yè)模式是一個整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整高效的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)營系統(tǒng)，通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，同時使系統(tǒng)達(dá)到持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，第一個和第二個問題的答案更多停留在產(chǎn)品、服務(wù)層面，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的答案是除了產(chǎn)品之外的社交價值，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把產(chǎn)品定義為企業(yè)獲取用戶的抓手，而不是賺錢的手段。第三個問題差距就更大，傳統(tǒng)企業(yè)大多基于自身的資源和能力，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把自身定義為平臺，然后開放和整合更多的外部資源來為用戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如微信把旅游入口開放給攜程而不是自建。跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，也許是他們暫時還未找到合適的贏利點(diǎn)，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手里。可是在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶怎么可能老老實(shí)實(shí)的一直被你所掌控？

　　PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過入口級產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過流量變現(xiàn)來贏利。移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過極致的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取用戶，把用戶變成“粉絲”后通過跨界整合資源為用戶提供更好的體驗(yàn)，最終提高用戶的黏性和客單價，形成有黏性的用戶平臺后再嫁接商業(yè)模式。變化的原因在于：1）移動互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導(dǎo)致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現(xiàn)來贏利2）PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品來獲取用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)只能通過有個性標(biāo)簽的產(chǎn)品來獲取用戶，用戶因?yàn)檎J(rèn)同產(chǎn)品背后的價值主張，而對產(chǎn)品有較高的認(rèn)同感和粘性，容易形成“粉絲”群（粉絲的定義：有較高認(rèn)知、付費(fèi)意愿強(qiáng)，愿意參與互動，主動口碑傳播）3）移動互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)社交屬性增加了用戶平臺的粘性。

　　互聯(lián)網(wǎng)的下半場：新物種·新生態(tài)

　　前不久，任正非先生親自解讀華為戰(zhàn)略時，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。

　　現(xiàn)在有一些制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，面對門口的野蠻人感到很頭痛。比如有些硬件生產(chǎn)企業(yè)，原來認(rèn)為只要通過規(guī)模化不斷的降低成本就可以建立護(hù)城河，但是樂視突然闖進(jìn)來后，用“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)模式，海陸空三軍同時發(fā)起總攻、四面包抄，你怎么辦，你單靠硬件贏利，人家硬件就不準(zhǔn)備賺錢，靠內(nèi)容來補(bǔ)貼，靠平臺來贏利。那你怎么玩？典型的不戰(zhàn)而勝，根本不用戰(zhàn)，勝負(fù)已定。到那時你的日子就不好過了。好一點(diǎn)，淪為代工廠，搞不好直接被淘汰。

　　“無論是超級電視還是超級手機(jī)，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價，通過后續(xù)的服務(wù)，持續(xù)產(chǎn)品用戶價值，通過多元化的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏。”樂視致新營銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說，因?yàn)橛辛恕皹芬暽鷳B(tài)”，硬件配置相當(dāng)、成本相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，在定價上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

　　如今，用戶對產(chǎn)品體驗(yàn)的要求越來越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個層面你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫掛上去。三年前，程維創(chuàng)辦滴滴打車，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務(wù)層面的排兵布陣絕不是更名那么簡單，而是完成了商業(yè)模式的系統(tǒng)升級，滴滴進(jìn)化成為乘客提供從順風(fēng)車、快車、專車等出行服務(wù)的系統(tǒng)解決方案的運(yùn)營商。

　　有一些傳統(tǒng)企業(yè)反應(yīng)比較快一看形勢不對，立馬與其他企業(yè)通過相互持股、股權(quán)交易完成某些資源能力的互補(bǔ)協(xié)同（比如在營銷、物流、內(nèi)容方面）。這意味著，當(dāng)這個股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺的時候，因?yàn)楣蓹?quán)互換，在整個資源層面形成相對穩(wěn)定的共生互生關(guān)系。換句話說，通過資源互換，形成能力互補(bǔ)，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過這個生態(tài)應(yīng)對樂視的智能電視的生態(tài)戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的運(yùn)行法則已經(jīng)由過去的叢林法則進(jìn)化為共生共享的生態(tài)法則。到此我們就很好理解特斯拉為什么要免費(fèi)開放充電技術(shù)的全部專利？因?yàn)樗庾R到未來的競爭不是他與其他企業(yè)的競爭，而是電動汽車整個生態(tài)與傳統(tǒng)汽車的競爭。只有更多企業(yè)參與到電動汽車的開發(fā)中，整個生態(tài)才有可能起來。因此，我們看到太多的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強(qiáng)大，也與海爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀點(diǎn)“網(wǎng)絡(luò)思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò)思維意味著關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系。”

　　“社群+”生態(tài)重新定義商業(yè)未來：連接比擁有更重要

　　在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁指出“物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。如果把商業(yè)模式比作商業(yè)的上層建筑，那么商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)是什么？我認(rèn)為是社群。正如吳曉波所言，相對于商業(yè)模式來說，一個有價值的社群的形成更重要，擁有好的價值觀的社群形成以后，商業(yè)模式自然而然就會實(shí)現(xiàn)。

　　根據(jù)雷軍的計劃，5年內(nèi)，小米會投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復(fù)制小米模式。由小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團(tuán)隊(duì)、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊(duì)。這樣就可以讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機(jī)緊密有效的整合在一起，進(jìn)而增加小米的安全感。對于這一點(diǎn)，劉德打了個比方：傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長起來;互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規(guī)模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

　　騰訊集團(tuán)董事局主席馬化騰認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)，利用通信技術(shù)與各行各業(yè)的跨界融合，推動各行業(yè)優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、新生。在此過程中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)出一個“連接一切”的新生態(tài)。而“社群+”生態(tài)是以社群為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與各行各業(yè)的社群跨界融合，催化各行業(yè)的優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、重構(gòu)。在此過程中，新物種、新模式、新生態(tài)會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)一個互惠互利、互聯(lián)互通、共生共治、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

　　然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺。聚集優(yōu)勢資源，瞄準(zhǔn)特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點(diǎn)，塑造產(chǎn)品的價值個性，不斷的提升用戶的專業(yè)認(rèn)知，讓每個用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場景。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶到經(jīng)營社群，以此為據(jù)點(diǎn)迅速打造一個品牌。當(dāng)擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。

　　馬可揚(yáng)西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展。基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。

　　在這個一切都加速折疊的時代，企業(yè)的生命周期被嚴(yán)重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？我想加入生態(tài)或者自建生態(tài)也許是一條出路。

　　作者：盧彥，本文摘自社群落地專著《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動路線圖》，著有暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》。作者個人微信：no1luyan2015，本文為作者投稿，轉(zhuǎn)載請保留以上信息及互聯(lián)網(wǎng)思維公眾號信息。