原文來(lái)自Harvard Business Review（HBR）

翻譯 ? 戴汩（愉悅資本創(chuàng)始合伙人）

我一度猶豫要不要翻譯這篇文章，因?yàn)樗L(zhǎng)了。但我還是花了兩個(gè)晚上翻譯整理出來(lái)了，原因很簡(jiǎn)單：里德?霍夫曼是硅谷的人脈王，參與了Paypal、Facebook和Linkedin的創(chuàng)建和投資，他對(duì)早期公司擴(kuò)張的見(jiàn)解值得研究。此外，Wish創(chuàng)始人Danny大力給我推薦了這篇文章，我想他也是深有體會(huì)。

閃電擴(kuò)張的邏輯是：對(duì)于很多平臺(tái)業(yè)務(wù)，只有具有規(guī)模才有價(jià)值，只有接觸客戶(hù)才能擁有客戶(hù)，因此一旦確定了市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品的契合，就應(yīng)該不顧一切的擴(kuò)張，在擴(kuò)張中解決問(wèn)題。

日前，在接受HBR編輯Tim Sullivan的這篇采訪中，霍夫曼討論了閃電擴(kuò)張的挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

以下為戴汨翻譯，略加編輯：

　　1

HBR：我們從基礎(chǔ)開(kāi)始吧。什么是閃電擴(kuò)張（blitzscaling）？

霍夫曼：閃電擴(kuò)張就是當(dāng)你需要真正的快速增長(zhǎng)時(shí)你做的事情。快速建立一家公司，服務(wù)于巨大的市場(chǎng)，通常是全球市場(chǎng)，成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者，這是門(mén)科學(xué)，也是門(mén)藝術(shù)。

這種創(chuàng)業(yè)具有極大的影響力。這些公司創(chuàng)造了許多未來(lái)的工作和行業(yè)。例如，亞馬遜本質(zhì)上是發(fā)明了電子商務(wù)。今天，它有超過(guò)15萬(wàn)名員工，并為賣(mài)家和合作伙伴創(chuàng)造了無(wú)數(shù)工作。 Google徹底改變了我們?nèi)绾握业叫畔ⅰ谐^(guò)6萬(wàn)名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創(chuàng)造了更多的工作。

　　2

　　HBR：為什么重點(diǎn)放在快速增長(zhǎng)？

霍夫曼：我們處于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。我說(shuō)的并不只是互聯(lián)網(wǎng)。全球化是網(wǎng)絡(luò)的一種形式。它構(gòu)建了全球的運(yùn)輸、商業(yè)、支付和信息流的網(wǎng)絡(luò)。在這樣的環(huán)境中，你必須更快地移動(dòng)，因?yàn)槿蛉魏蔚胤降母?jìng)爭(zhēng)都可能會(huì)擊敗你。

軟件天然和閃電擴(kuò)張相關(guān)聯(lián)，由于軟件服務(wù)于任何大小的市場(chǎng)的邊際成本幾乎為零。軟件越對(duì)任何行業(yè)適用，擴(kuò)張速度就越快。加入AI機(jī)器學(xué)習(xí)，循環(huán)很更快。所以我們會(huì)看到更多的閃電擴(kuò)張。不只是多一點(diǎn)點(diǎn)，而是多非常多。

　　3

　　HBR：你如何找到“blitzscaling”這個(gè)術(shù)語(yǔ)的？

霍夫曼：它有一些有趣的關(guān)聯(lián)。我有些猶豫，因?yàn)楹苊黠@“閃電戰(zhàn)”和“第二次世界大戰(zhàn)”相關(guān)。但是，閃電戰(zhàn)這個(gè)詞非常形象，意思很接近。在閃電戰(zhàn)作為一種軍事手段出現(xiàn)之前，軍隊(duì)不會(huì)推進(jìn)超出他們的供應(yīng)線，這限制了他們的速度。

閃電戰(zhàn)的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非常快速地移動(dòng)并且贏得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達(dá)距離目的地一半的時(shí)候，你必須決定是否回頭或繼續(xù)前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏要么大輸。

閃電擴(kuò)張采用類(lèi)似的觀點(diǎn)。如果一家初創(chuàng)公司確定需要移動(dòng)的速度非常快，那么它的風(fēng)險(xiǎn)要高于進(jìn)行正常擴(kuò)張的公司。這種速度對(duì)于進(jìn)攻和防守都是必要的。

進(jìn)攻上講，你的業(yè)務(wù)可能需要一定的規(guī)模才有價(jià)值。只有數(shù)百萬(wàn)人加入我們的網(wǎng)絡(luò)，LinkedIn才有價(jià)值。像eBay這樣的交易市場(chǎng)一定要有買(mǎi)賣(mài)雙方的規(guī)模。像PayPal這樣的支付業(yè)務(wù)和像亞馬遜這樣的電子商務(wù)利潤(rùn)率很低，所以他們需要很大的交易量。

防守上講，你希望比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地?cái)U(kuò)張，因?yàn)槭紫冉佑|客戶(hù)才有可能擁有他們，而規(guī)模的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)導(dǎo)致你贏者通吃。在全球化的環(huán)境中，你可能并不一定了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰(shuí)。

　　4

　　HBR：規(guī)模這個(gè)概念而言，它有幾個(gè)不同的維度嗎？

霍夫曼：有三種不同的規(guī)模。人們一般關(guān)注其中兩個(gè)：增加你的收入和增加客戶(hù)群。當(dāng)然，如果你這兩個(gè)沒(méi)有搞對(duì)，那么其他的都不重要。但很少有企業(yè)可以在不擴(kuò)張組織規(guī)模的情況下實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)方面。組織的規(guī)模和執(zhí)行力決定公司是否能夠獲取客戶(hù)和收入。

我們可以根據(jù)數(shù)量級(jí)將規(guī)模分為一系列階段：“家庭規(guī)模”的業(yè)務(wù)可以用個(gè)位數(shù)來(lái)度量員工；一個(gè)部落規(guī)模數(shù)十計(jì)；一個(gè)村莊數(shù)以百計(jì)；一個(gè)城市數(shù)以千計(jì)；一個(gè)國(guó)家數(shù)以萬(wàn)計(jì)。這些是估計(jì)，不是精確的指導(dǎo)；一家公司在15人以下就像一個(gè)家庭，150人以下就像一個(gè)部落，以此類(lèi)推。在每個(gè)層次上，你運(yùn)營(yíng)公司各個(gè)職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品等等。

當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張的時(shí)候，你沒(méi)有規(guī)則可以依賴(lài)。你依靠的是直覺(jué)——我指的是一些幫助你做決策的框架，你一邊飛行一邊學(xué)習(xí)。組織規(guī)模更多的是關(guān)于公司的特點(diǎn)，而不是確切的員工總數(shù)——到達(dá)150名員工的時(shí)候并不會(huì)發(fā)生什么突變。你首先還是更應(yīng)該關(guān)注客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售。但即使如此，組織的其他部分還是需要閃電擴(kuò)張。

所以，自始至終，你需要把公司當(dāng)一個(gè)整體思考：如何分配你的人才以及如何擴(kuò)充？如何堅(jiān)持你的文化？你如何溝通？你的競(jìng)爭(zhēng)格局將如何變化？

　　5

　　HBR：初創(chuàng)公司什么時(shí)候開(kāi)始閃電擴(kuò)張？

霍夫曼：在“家庭規(guī)模”上，你通常會(huì)籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)到底是什么。你有可能尚未推出產(chǎn)品。

在“部落規(guī)模”上，你剛開(kāi)始有一家真正的公司。在這個(gè)階段就開(kāi)始閃電擴(kuò)張是相當(dāng)罕見(jiàn)的，除非你有一個(gè)火爆的產(chǎn)品，當(dāng)然也不是沒(méi)有過(guò)這樣的例子。

更典型地，你已推出了一些版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并且你已在目標(biāo)市場(chǎng)上站住了。但是，你仍然不確定公司是否應(yīng)該開(kāi)始啟動(dòng)大規(guī)模擴(kuò)張。一定程度的風(fēng)險(xiǎn)總是有的。你可能覺(jué)得此階段不進(jìn)行擴(kuò)張，因?yàn)槟悴淮_定產(chǎn)品是否已契合了市場(chǎng)。或者你可能會(huì)決定無(wú)論如何要往前跑，因?yàn)槟阒滥惚仨氝@么做，由于我們剛才談到的進(jìn)攻和防守原因。

所以，閃電擴(kuò)張的過(guò)程通常是在介于部落和村莊這兩個(gè)階段之間開(kāi)始的。那時(shí)，你已解決了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性問(wèn)題，你有了一些數(shù)據(jù)，知道競(jìng)爭(zhēng)格局是什么樣的。這時(shí)候閃電擴(kuò)張的邏輯變得非常清楚。

一旦你開(kāi)始向自己和他人證明——有一個(gè)門(mén)類(lèi)很有趣并且有很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你會(huì)吸引各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)。在低端，其他初創(chuàng)企業(yè)可能會(huì)推出自己的產(chǎn)品或服務(wù)版本，并試圖在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。在高端，成熟公司則試圖利用自己的資產(chǎn)來(lái)獲得部分或全部市場(chǎng)。

第一個(gè)發(fā)動(dòng)閃電擴(kuò)張的初創(chuàng)公司有兩大優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他競(jìng)爭(zhēng)的初創(chuàng)企業(yè)可能還沒(méi)有形成勢(shì)能（盡管他們也可能同樣的快速和專(zhuān)注）。典型的例子是Groupon，它跑到了這個(gè)中間階段，然后遭到了來(lái)自高端和低端的巨大的競(jìng)爭(zhēng)。它無(wú)法快速擴(kuò)張同時(shí)建立持久的產(chǎn)品，因此錯(cuò)失了一個(gè)潛在的重塑產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　6

　　HBR：當(dāng)進(jìn)行閃電擴(kuò)張的時(shí)候，你會(huì)遇到什么組織問(wèn)題？

霍夫曼：閃電擴(kuò)張?jiān)诠芾砩峡偸切实拖碌模視?huì)很快燒掉很多資金。但是，為了擴(kuò)大規(guī)模，你必須愿意承擔(dān)這些低效率。這與大型組織的優(yōu)化截然相反。

例如，在招聘方面，你可能需要盡可能快地找到盡可能多的人，同時(shí)保證質(zhì)量和維護(hù)公司文化。你如何做到這一點(diǎn)？不同的公司使用不同的黑客手段。作為Uber閃電擴(kuò)張的縮影，經(jīng)理們會(huì)問(wèn)每一位新入職的工程師，“你以前在工作中工作過(guò)的最好的三位工程師是誰(shuí)？”然后他們給那些工程師發(fā)錄取信。沒(méi)有面試。沒(méi)有背景調(diào)查。只是一個(gè)錄取信。他們不得不快速擴(kuò)展工程團(tuán)隊(duì)，這是他們采用的手段。

我們?cè)赑ayPal也面臨過(guò)這個(gè)問(wèn)題。2000年初，支付交易量以每天2％至5％的復(fù)利率增長(zhǎng)。就客戶(hù)服務(wù)而言，這種增長(zhǎng)使paypal處于深洞中。盡管我們只在Palo Alto的電話簿中列出了我們的聯(lián)系信息，但憤怒的客戶(hù)隨機(jī)追蹤了我們的主號(hào)碼和撥號(hào)分機(jī)。每天24小時(shí)，你可以隨時(shí)拿起一個(gè)電話，都可以和一個(gè)憤怒的客戶(hù)交談。所以我們拔掉了所有的座機(jī)，轉(zhuǎn)而使用我們的手機(jī)。但這不是一個(gè)解決方案。我們知道我們需要快速建立客戶(hù)服務(wù)能力。但這在硅谷很難做到。所以我們決定在奧馬哈擴(kuò)大規(guī)模。當(dāng)時(shí)這是第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間。

我們說(shuō)服了內(nèi)布拉斯加州州長(zhǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)革命。他和市長(zhǎng)舉行了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)，宣布PayPal將設(shè)立客戶(hù)服務(wù)辦公室，這引發(fā)了大量的求職者。連續(xù)四個(gè)周末，公司20％的人都飛出去面試他們。人們帶著簡(jiǎn)歷過(guò)來(lái)，我們把他們安排在一個(gè)房間里進(jìn)行集體面試。在六個(gè)星期內(nèi)，我們招募到了100名活躍的客服人員處理電子郵件。現(xiàn)在，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，利用電子郵件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)處理客戶(hù)服務(wù)已是一種經(jīng)典技術(shù)。而當(dāng)時(shí)，我們必須弄清楚如何以非常快的速度處理客戶(hù)服務(wù)挑戰(zhàn)。沒(méi)有任何手冊(cè)來(lái)告訴我們?cè)撟鍪裁础Ｄ菚r(shí)還沒(méi)有。

　　7

　　HBR：如果沒(méi)有規(guī)則，你們?cè)趺聪氤龇椒▉?lái)？

霍夫曼：有時(shí)，對(duì)正常規(guī)則的不了解反而讓你具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，如果我們了解了PayPal早期的惡意信用卡欺詐和退款，我不知道我們會(huì)相信這樣的服務(wù)可能會(huì)成功。我們沒(méi)有意識(shí)到損失可能是多么驚人。所有的銀行人員都知道這些規(guī)則——你必須首先防止欺詐。這阻止他們嘗試像PayPal這樣遠(yuǎn)程的東西。我們的無(wú)知使我們能夠快速建立一些東西，但是，我們必須在運(yùn)行中解決問(wèn)題，因?yàn)槲覀円言诶讌^(qū)了。

大多數(shù)批評(píng)者認(rèn)為，我們?cè)?000年虧損了很多錢(qián)，由于客戶(hù)獲取的激勵(lì)政策。但事實(shí)并非如此。這個(gè)行業(yè)通過(guò)廣告獲取客戶(hù)的平均購(gòu)買(mǎi)成本約為40美元。所以當(dāng)我們給客戶(hù)和客戶(hù)推薦的朋友各10美金的時(shí)候，我們把成本削減了一半。

為什么依賴(lài)直覺(jué)而不是規(guī)則？因?yàn)槟阏趯ふ乙粋€(gè)將你與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)的優(yōu)勢(shì)，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遵循傳統(tǒng)的智慧。這不是說(shuō)沒(méi)有規(guī)則。不要讓任何人盜用你的錢(qián)。這是一個(gè)規(guī)則。但它并沒(méi)有給任何人帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　8

　　HBR：聽(tīng)起來(lái)你依賴(lài)直覺(jué)的方式可以導(dǎo)致完全不同的組織結(jié)果。

霍夫曼：是的。谷歌和微軟都是閃電擴(kuò)張的公司，但是兩者之間的差異之一是，谷歌希望保持非常的扁平，而微軟則建立了很多等級(jí)結(jié)構(gòu)。

在Google，你做為一個(gè)經(jīng)理，必須有8個(gè)直接的匯報(bào)，沒(méi)有上限。為了減少中間管理層級(jí)，有人可能有10個(gè)，15個(gè)，20個(gè)，甚至100個(gè)直接的匯報(bào)關(guān)系。從管理效率上講，一個(gè)人的匯報(bào)不要超過(guò)8個(gè)。 但是Google選擇了一個(gè)扁平的組織，犧牲了管理效率，以更好地關(guān)注技術(shù)開(kāi)發(fā)。另一方面，微軟采用了更為經(jīng)典的分級(jí)的方法。

這讓我想起Google決定只雇用精英大學(xué)GPA非常高的人。作為直覺(jué)，這有明顯的副作用——有許多聰明的人不能被雇用。 但如果你的目標(biāo)是快速招聘大量的聰明通才，這是有道理的。

這造成了很多挫折。“我不能雇用我的朋友，他資格不符。但我知道他真的很好。” 公司說(shuō)：“是的，對(duì)不起。這是我們閃電擴(kuò)張采取的方式。我們需要一個(gè)簡(jiǎn)單的直覺(jué)方法，以便我們可以專(zhuān)注于真正重要的事情。”Google決定僅從精英大學(xué)雇用的另一個(gè)好處是，當(dāng)公司擴(kuò)張的時(shí)候，有助于創(chuàng)建和維護(hù)一個(gè)連續(xù)的文化。

　　9

　　HBR：為什么文化對(duì)閃電擴(kuò)張如此重要 ？

霍夫曼：因?yàn)槟惝?dāng)你快速擴(kuò)張一個(gè)組織的時(shí)候，你必須使人們?cè)谝粋€(gè)水平上或點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的基礎(chǔ)上彼此負(fù)責(zé)，而不僅僅是通過(guò)等級(jí)結(jié)構(gòu)在垂直和自上而下的維度上。

　　10

　　HBR：從村莊規(guī)模到城市規(guī)模，有什么其他直覺(jué)是非常重要的呢？

霍夫曼：各個(gè)層級(jí)的專(zhuān)業(yè)化變得越發(fā)重要。例如，你需要了解如何運(yùn)行一個(gè)大型工程部門(mén)，以及如何在營(yíng)銷(xiāo)中花費(fèi)大量資金。你需要使用儀表板、分析參數(shù)和指標(biāo)幫助你了解客戶(hù)和市場(chǎng)。

你還需要具有更高的可靠性；有時(shí)候，你閃電擴(kuò)張通過(guò)村莊階段時(shí)接受的低效率到了更大規(guī)模時(shí)候就不再有效了。你必須聘請(qǐng)知道如何確保網(wǎng)站永不宕機(jī)的人。您在發(fā)布工程產(chǎn)品時(shí)必須更加小心。因此，你的可適應(yīng)空間會(huì)變小。例如，眾所周知Facebook從“快速移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)突破”的口號(hào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱焖僖苿?dòng)，架構(gòu)穩(wěn)定”。

此外，你也從單線程組織轉(zhuǎn)向多線程組織，允許公司同事不只專(zhuān)注于一件事情。當(dāng)你在一個(gè)部落的時(shí)候，每個(gè)人都集中到一個(gè)優(yōu)先級(jí)的事情上。在一個(gè)村子里，你可能會(huì)開(kāi)始關(guān)注你要擴(kuò)張的事情。你也開(kāi)始考慮其他的實(shí)驗(yàn)，例如構(gòu)建開(kāi)發(fā)人員工具，或嘗試營(yíng)銷(xiāo)或其他付費(fèi)獲客。你可能會(huì)添加新的業(yè)務(wù)功能，例如增加企業(yè)發(fā)展部來(lái)考慮收購(gòu)。所有這一切，都是為了實(shí)現(xiàn)公司成功的宏偉目標(biāo)，但隨著你從村莊轉(zhuǎn)移到城市，職能開(kāi)始有所區(qū)別；你真的是多線程了。

“城市規(guī)模”的公司通常有不止一個(gè)主要產(chǎn)品。他們可能有一個(gè)中央收入來(lái)源，例如Google的AdWords或微軟的Office，但有幾種不同的產(chǎn)品。他們建立了一種可以確定產(chǎn)品之間如何相互關(guān)聯(lián)的架構(gòu)。并且每個(gè)產(chǎn)品也可以是多線程的。

大多數(shù)硅谷公司在從村莊遷移到城市規(guī)模的時(shí)候走向全球市場(chǎng)，但有些則是第一天開(kāi)始就是全球化的公司。在LinkedIn發(fā)布的時(shí)候，我們的下拉列表上就有15個(gè)國(guó)家。到了第二天，我們就收到來(lái)自國(guó)家不在名單上的人的電子郵件。對(duì)我來(lái)說(shuō)這是一個(gè)有趣的地理課，因?yàn)槲也恢婪_群島（丹麥王國(guó)的一個(gè)海外自治領(lǐng)地）是一個(gè)國(guó)家，直到我們收到投訴。所以我去讀了一點(diǎn)歷史，然后把它添加到了列表里面。

　　11

　　HBR：不同實(shí)力的公司是不是使用不同的劇本？

霍夫曼：是的。例如，Google同時(shí)開(kāi)發(fā)了兩個(gè)設(shè)備操作系統(tǒng)：Android和Chrome。當(dāng)Google收購(gòu)了Andy Rubin和他的創(chuàng)業(yè)公司Android Inc.時(shí)，Andy被當(dāng)做是Google內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)家專(zhuān)注于這次實(shí)驗(yàn)，并對(duì)Larry Page（谷歌創(chuàng)始人拉里?佩奇）負(fù)責(zé)。從Google的企業(yè)資源的角度來(lái)看，只要項(xiàng)目能成，Andy需要什么都會(huì)得到保證。

Andy希望Android保持連貫和專(zhuān)注。例如，只有Android員工的徽章才能授予對(duì)Android辦公室的訪問(wèn)權(quán)限；一般的Google員工無(wú)法進(jìn)入。Android團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的軟件不通過(guò)Google的標(biāo)準(zhǔn)代碼審查流程。Andy還希望能夠與不同的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商達(dá)成不同的交易，無(wú)論什么代價(jià)只要能讓他的項(xiàng)目起飛——無(wú)需公司再確認(rèn)。

在一個(gè)完全不同的計(jì)劃中，Chrome是以C ++開(kāi)發(fā)的（Android是由Java開(kāi)發(fā)的），專(zhuān)注于筆記本電腦和瀏覽器，而不是手機(jī)。 其實(shí)Google也可采取不同的方式處理這種情況，將Android和Chrome捆綁到一個(gè)項(xiàng)目中，更協(xié)同一致地進(jìn)攻設(shè)備操作系統(tǒng)的機(jī)會(huì)。但是，它選擇了多線程，雇用了這個(gè)項(xiàng)目的最佳人選，給他工具完成工作，讓他運(yùn)行一個(gè)完全獨(dú)立的項(xiàng)目，并開(kāi)發(fā)自己的劇本。

　　12

HBR：我聽(tīng)到你問(wèn)的有一個(gè)問(wèn)題是，你能忽略什么？或許，這個(gè)問(wèn)題的另一面是：在每一個(gè)階段，什么是最重要的問(wèn)題？

霍夫曼：對(duì)于初創(chuàng)公司，我經(jīng)常使用的比喻之一是，你把自己從懸崖上扔下來(lái)，在下降的過(guò)程組裝你的飛機(jī)。如果您在正確的時(shí)間沒(méi)有解決正確的問(wèn)題，游戲就結(jié)束了。死亡率取決于你的專(zhuān)注程度。

當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張時(shí)，一大堆東西不可避免地出問(wèn)題，你不可能一下子解決所有問(wèn)題。你必須分類(lèi)。你要修復(fù)投資者關(guān)心的問(wèn)題，這樣可以拿到更多的錢(qián)。資本提供的支持意味著你在空中有更長(zhǎng)的時(shí)間把事情做對(duì)。你不可能讓你的飛機(jī)在你獲得第一次資本甚至第二次資本支持后就可以飛行。管理的一般原則是，如果你有團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，你應(yīng)該馬上修復(fù)他們。但是，在閃電擴(kuò)張中，你一直在增加這些挑戰(zhàn)。你的移動(dòng)如此之快，今天的問(wèn)題不會(huì)和明天一樣。各種操作總是貼在一起，用牛皮膠帶纏纏補(bǔ)補(bǔ)。所以，即使團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你也要忽略。

例如，你的工程師可能不滿意。你會(huì)想，我們應(yīng)該建立開(kāi)發(fā)工具來(lái)幫助他們更有成效嗎？我們應(yīng)該分配一堆我們的工程師來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)嗎？但是你知道團(tuán)隊(duì)的規(guī)模會(huì)繼續(xù)發(fā)生根本變化，你今天創(chuàng)建的任何工具都將被淘汰。所以，你不要試圖解決這個(gè)問(wèn)題，即使你知道忽略它會(huì)使組織不快樂(lè)，讓人們會(huì)感到沮喪。在非閃電擴(kuò)張情況下，這些問(wèn)題可能是首要任務(wù)，但是當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張時(shí)，有時(shí)你必須讓它們?nèi)紵Ｓ涀。词鼓憬鉀Q了這個(gè)問(wèn)題，它很有可能只是在很短的時(shí)間內(nèi)貌似被解決了。

　　13

HBR：你能告訴人們你為什么做出某些決定的原因從而緩解他們的痛苦嗎？

霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你們正在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槟銈冋趧?chuàng)造一些偉大的東西，而且你將成為成功的一部分。

我近距離看到的幾乎每個(gè)閃電擴(kuò)張的公司內(nèi)部都有很多不快樂(lè)。“哦，我的上帝，真是混亂，這個(gè)地方是一團(tuán)糟”。而讓這些公司在一起的東西 — 無(wú)論是PayPal，Google，eBay， Facebook，LinkedIn或Twitter — 是對(duì)于正在發(fā)生的事情的興奮，對(duì)于偉大的未來(lái)愿景的興奮。

因?yàn)槲沂且粋€(gè)做偉大事情的團(tuán)隊(duì)的一分子，我會(huì)努力解決我的不快樂(lè)。當(dāng)然，我想要一個(gè)更邊界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望組織運(yùn)行更順利。但是，我愿意犧牲這些，因?yàn)橥纯嗍侵档玫摹?/p>

更多好文，點(diǎn)擊關(guān)鍵詞查閱歷史文章

熱點(diǎn)話題

　　互聯(lián)網(wǎng)+| 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)| 工業(yè)4.0| 區(qū)塊鏈| 供應(yīng)鏈| 供應(yīng)鏈金融| 物聯(lián)網(wǎng)| 融資| 阿里B2B| 阿里中供鐵軍| 京東新通路| 找字輩| 垂直行業(yè)| 汽車(chē)電商| 旅游電商| B2B運(yùn)營(yíng)| 獨(dú)角獸| 交易閉環(huán)| 長(zhǎng)尾效應(yīng)| 自建電商| 投資機(jī)構(gòu)| SaaS免費(fèi)| 移動(dòng)CRM| 掃把理論| 新變化| 倒閉| 跑路| 騙局| B2B峰會(huì)| B2B電商百?gòu)?qiáng)| 大宗峰會(huì)| 大宗電商百?gòu)?qiáng)

B2B電商

　　找鋼網(wǎng)| 上海鋼聯(lián)| 慧聰網(wǎng)| 美菜網(wǎng)|陽(yáng)光印網(wǎng)| 易酒批| 掌合天下| 中商惠民| 店商互聯(lián)| 優(yōu)信二手車(chē)| 匯通達(dá)|歐浦智網(wǎng)| 歐冶云商| 金銀島| 找塑料網(wǎng)| 天物大宗| 摩貝| 卓爾云市|河姆渡| 網(wǎng)盛生意寶| 貨車(chē)幫| 中農(nóng)網(wǎng)| 思貝克| 運(yùn)滿滿| 快塑網(wǎng)| 找油網(wǎng)| 銅道| 凍品在線| 中鋼在線| 鏈尚網(wǎng)| 國(guó)聯(lián)資源網(wǎng)| 找煤網(wǎng)| 搜布| 東煤交易| 糧達(dá)網(wǎng)| 我的塑料網(wǎng)| 涂多多| 易煤網(wǎng)| 五阿哥| 煤老板網(wǎng)| 鮮易網(wǎng)| 化塑匯| 億建聯(lián)| 大大買(mǎi)鋼網(wǎng)| 中鋼網(wǎng)| 一畝田| 世界高鐵網(wǎng)| 運(yùn)去哪| 農(nóng)產(chǎn)品集購(gòu)網(wǎng)| 鄂爾多斯交易中心| 網(wǎng)化商城| 蘭格鋼鐵云商| 華能大宗| 藥材買(mǎi)賣(mài)網(wǎng)| 搜芽| 有料網(wǎng)| 百布| 上海煤炭交易網(wǎng)| 錦橋紡織網(wǎng)| 河姆渡| 貨大大| 多采多宜| 有糧網(wǎng)| 有木頭網(wǎng)| 科通芯城| 鋼銀電商| 品尚匯| 諸葛天下| 一呼百應(yīng)| 挖酒網(wǎng)| 易礦網(wǎng)| 賣(mài)貨郎| 賣(mài)好車(chē)| 敦煌網(wǎng)| 大搜車(chē)| 愛(ài)便利| 真旅網(wǎng)| 焦點(diǎn)科技| 西域機(jī)電| 51訂貨| 馳譽(yù)旅游| 中馳車(chē)福| 優(yōu)配良品| 康眾汽配| 巴圖魯汽配| 天下房倉(cāng)| 宋小菜| 旅游圈| 土流網(wǎng)| 華強(qiáng)電子網(wǎng)| 省心寶| 進(jìn)貨寶| 海智在線| 新高橋| 劉備修車(chē)網(wǎng)| 欣欣旅游| 96訂貨網(wǎng)| 中國(guó)網(wǎng)庫(kù)| 八爪魚(yú)| 工品一號(hào)| 丹露網(wǎng)| 商品通| 油小二| 云調(diào)味| 好料| 衛(wèi)多多| 一品嘉| 海上鮮| 天天拼貨團(tuán)| 唯捷城配| 一達(dá)通| 唐貝網(wǎng)| 小貨郎

企業(yè)服務(wù)

　　二維火| 紅圈營(yíng)銷(xiāo)| 魔方格| 薪福多| 法大大| 泛微網(wǎng)絡(luò)| 車(chē)店無(wú)憂| 31會(huì)議| 達(dá)觀數(shù)據(jù)| 搜辦| 車(chē)好了| 釘釘| 商派| 法大大| 千米網(wǎng)| 宜信翼啟云服| 騰訊企點(diǎn)| 云鳥(niǎo)科技| 易寶支付| 易極付| 通天曉| 上上簽| 唯捷城配| 優(yōu)鏈| 1號(hào)鏈| 藍(lán)金靈| 快法務(wù) | 紛享銷(xiāo)客| Moka

B2B大佬觀點(diǎn)

　　王東| 王興| 朱軍紅| 郭江| 康敬偉| 王慧文| 劉傳軍| 張一春| 牟斌| 華建剛| 白睿| 饒慧鋼| 郎永淳| 薛偉| 白光利| 王宏宇| 博科多| 劉長(zhǎng)慶| 羅旭| 徐經(jīng)緯| 王朝成| 時(shí)寒冰| 沈國(guó)軍| 柴躍廷| 宋華| 袁力| 曹磊| 商寶國(guó)| 張紅梅| 鄧錦宏| 高勝濤| 彭政軍| 李研珠| 廖佳明| 唐光亮| 宋寧寶| 張環(huán)宇| 張后啟| 張家鵬| 曾信福| 周詩(shī)豪| 郭冕| 尚海勇| 崔聳| 程小軍| 孫彤| 佘瑩| 王則勇| 劉長(zhǎng)慶| 杜峰| 趙穎| 伍勇| 李鐵道| 劉齋| 陳忠林| 余玲兵| 伍勇| 辛云亮| 崔貝| 折大偉| 陳實(shí)| 趙磊| 羅勛| 林志勇| 張富| 戴森| 王曉峰| 任牧| 馬春荃| 張琦| 葉永清| 吳金恒| 楊陵江| 郝鴻峰| 許路禾| 曾萬(wàn)貴| 詹昊| 陳琰俊| 楊亮| 劉毅| 肖軍| 劉剛| 張星亮| 天舒 | 陳獻(xiàn)| 李銘

投資人說(shuō)B2B

　　衛(wèi)哲| 徐小平| 李大學(xué)| 熊曉鴿| 馬云| 劉強(qiáng)東|朱嘯虎李開(kāi)復(fù)| 彭志強(qiáng)| 梁信軍| 張海濤| 肖冰| 何文| 陳曉東| 沈南鵬| 周逵| 熊偉| 夏偉峰| 李論| 劉唯| 田溯寧| 王鈞| 傅仲宏| 林明| 曾崢| 李劍威| 方賢赟| 王孝華| 肖敏| 李竹| 左凌燁| 林欣禾| 張穎| 吳智勇| 張涵| 胡翔| 李祝捷| 高洪慶| 王浩澤| 鐘南海| 趙大偉| 陳維廣| 李豐| 張清| 傅哲寬| 胡宏建| 王昆| 喬繼英| 陳妍芝| 夏偉峰| 盧山| 卞愷靈| 田里| 孫劍波| 高申| 許達(dá)來(lái)| 劉雨坤| 蔣宇捷

更多福利，加入“B2B內(nèi)參微信群”溝通交流

　　1、加perhapsu12為好友，進(jìn)入B2B電商、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)服務(wù)等綜合大群：

　　B2B電商綜合大群 | 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交流群 | B2B融資對(duì)接群 | 創(chuàng)始人及CEO交流群 | 企業(yè)服務(wù)交流群 | SaaS交流群 | B2B交易平臺(tái)研討群 | 供應(yīng)鏈金融對(duì)接群 | 物流對(duì)接群 | 跨境B2B電商交流群 | 阿里國(guó)際B2B用戶(hù)交流群 | 1688用戶(hù)交流群 | 批發(fā)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型交流群 | 供應(yīng)鏈金融交流群

　　2、加B2B_coral為好友，進(jìn)入B2B行業(yè)交流群：

　　大宗商品電商：鋼鐵 | 鐵礦石 | 不繡鋼 | 鋁 | 煤炭 | 有色金屬 | 貴金屬 | 石油 | 天然氣 | 化工 | 塑料 | 化學(xué)品 | 精細(xì)化工 | 液體化工 | 涂料 | 色料 | 紙漿 | IC元器件

　　農(nóng)業(yè)生鮮：農(nóng)業(yè) | 農(nóng)糧 | 海鮮 | 凍品 | 食材 | 肉 | 蔬菜 | 水果 | 特產(chǎn) | 茶 | 農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)

　　汽車(chē)汽配：新車(chē) | 二手車(chē) | 4S店轉(zhuǎn)型 | 汽配 | 汽車(chē)飾品 | 汽車(chē)金融

　　建筑裝飾：建筑 | 建材 | 木材 | 玻璃 | 燈飾 | 家具 | 衛(wèi)浴

　　快消品：快消品 | 酒水 | 飲品 | 生鮮 | 便利店

　　紡織服裝：面料 | 輔料 | 皮革 | 服裝 | 女裝 | 內(nèi)衣 | 襪業(yè) | 鞋

　　工業(yè)制造：工業(yè)品 | 工程機(jī)械 | MRO | 五金 | 機(jī)器人 | 家電

　　醫(yī)藥珠寶：醫(yī)藥 | 中藥材 | 醫(yī)院 | 珠寶 | 飾品

　　旅游：旅游 | 酒店

　　印刷包裝：印刷 | 包裝

　　物流配送：物流 | 城配 | 航運(yùn) | 內(nèi)河 | 船運(yùn)

　　商務(wù)：電子合同 | 供應(yīng)鏈金融 | CRM | 建站技術(shù)支持 | 風(fēng)控服務(wù)

　　3、加perhapsu12為好友，進(jìn)入B2B城市群：

　　北京 | 上海 | 深圳 | 廣州 | 杭州 | 成都 | 鄭州 | 南京 | 重慶 | 武漢 | 長(zhǎng)沙 | 蘇州 | 西安 | 廈門(mén) | 佛山 | 東莞 | 濟(jì)南 | 天津 | 青島 | 寧波 | 無(wú)錫