中國國際泳裝，期待您的參與！

　　導讀

　　近日來，京東百萬家便利店計劃火熱起錨，無人便利店高調出場，傳統零售領域面臨變革之際，傳統巨頭紛紛布局，“新零售”也隱隱成為一輪新的創業風口。我們可以從何種維度來思考新零售的機會點與方向？

　　“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售?！?016年馬云在阿里云棲大會上第一次正式將“新零售”概念提及人前。什么是“新零售”？我想比較具有普世性、也被大家廣為認可的解釋是，“新零售”代表著未來電商與實體商業的最大趨勢——線上、線下走向結合。兩者由原先的看似獨立，甚至沖突，走向融合。

　　但這種融合必然不是簡單的1+1，而更可能是一種精準化、體驗為主的模式，消費者被潛移默化地影響、了解，從而做到引導消費需求，也可以用更流行的說法——“完成一次消費升級”。在我看來， 商業本質歸根結底就是兩個字“交易”，交易的可以是一個物品的所有權（電子商務、實體經濟）,也可以是一種體驗（娛樂文化、旅游、醫療）。菲利普·科特勒的消費者行為選擇模型中，消費者完成的是“問題認知→搜尋信息→評價備選方案→購買決策→購后評價”這樣一個完整的流程。如果我們思考過去幾年電商的爆發對用戶購買行為產生的影響，就會感知到一種現象：互聯網從技術層面解決了交易效率的問題，但在降低用戶的購買決策難度上卻鮮有幫助，甚至有所提升。

　　這也是我試圖從“消費者購買決策”的維度來思考新零售領域機會與問題的初衷，或許許多問題就能夠從中找到解釋，也能激發更多的靈感。

　　一、互聯網從技術層面提升交易效率后，卻無法更好地幫助用戶做決策

　　在今年以前，當我們談及零售，似乎只有電商是唯一的主旋律。簡而論之，電子商務的爆發，是對效率的追求。過往我們看到的線上對線下的極大沖擊，本質上，是高效率運營模式對低效率模式的打擊。這是互聯網作為工具，極善于呈現和實施的事情。于是，商業形態也相應做出變化，線上稱王，線下趨弱。

　　交易中，有一個關鍵節點就是“交易決策”。在決策前，用戶累積需求、篩選供給，需求的累積基于大的社會背景及微觀的個人主觀感受，篩選供給則是商家競爭優勢的最終展現。以電子商務為例，商品的誕生源于生產商對社會需求和消費者需求的判斷，通過各電子商務平臺大數據的形態最優展現，等待用戶決策。決策后，主要進行交易的實施，在電商而言，待用戶決策后，對接的則是物流、供應鏈、后端服務等諸多能力?；ヂ摼W完成的，是通過技術手段快速降低用戶“決策點”前后存在的篩選成本、交易進行成本、信息傳遞成本等。

　　但是當模式發展到一個臨界點，由于效率提升帶來的信息過載卻使用戶的決策難度開始上升。我們能夠觀察到，如今的品牌及渠道更迭速度不斷變快，用戶內心一直在運營的決策模型也因為新增了太多的變量，從而開始變得極其復雜、難以捉摸。決策難度的上升還體現在消費者開始依賴搜索引擎，依賴各種推薦算法，人們已經開始無法處理自己原有的需求。

　　因此，諸多的內容電商尋找到的路徑就是通過提供優質內容，期望吸引用戶并幫助其做購買決策，完成轉化。但轉化效率始終是一個待考的難題。內容的產能、質量與匹配的精準性之間像三權分立般相互制衡。如果我們不談“電商”，只聊“內容”，今日頭條為用戶聚合了足夠多的內容，但它真的做到了精準匹配，影響心智了嗎？我認為是有待商榷的。同理，內容電商的內容一定是有價值的，但這種價值究竟能發揮幾分，卻是一個問號。

　　如今，電商已經成為一種基礎設施，線上獲客成本已與線下無二，甚至更為昂貴，零售業態正在產生變革之際，或許“用戶的購買決策難題”會是新的機會與方向。

　　二、新零售機會：影響用戶決策，降低決策難度

　　我認為，降低用戶決策難度需要的是一只無形的、但卻堅定可信賴的手來推動，而不是簡單地由一個陌生人為你羅列出的一長串購買理由。我們都已看到未來零售的大趨勢是線上線下走向融合，那么究竟該如何影響用戶決策、降低決策難度？

　　影響購買決策的因素十分復雜，消費者個人的性格、生活習慣與收入水平，消費者所處的空間環境、社會文化環境和經濟環境等等，這些因素之間存在著復雜的交互作用?？偨Y下來，大抵的方式有兩種：一種“科學家”的做法，一種“哲學家”的做法。

　　“科學家”的做法即用大數據算法告訴你，其實你是這樣想的，你是這樣的人，我比你還要了解你自己。一定程度上，這會有所幫助，但不斷發展下去帶來的則會是一種虛無，交易中唯一的樂趣“決策快感”會逐漸消失。

　　而我認為更能“掌控消費者心智”的是“哲學家”的做法：引導你成為你想成為的人，在無形中影響購買決策。

　　在經濟發展的下個階段，主流價值觀的權重將會降低，消費者的消費風格走向細分與多元。在不同風格下，決策方式完全不同。比如年輕新興人群的消費習慣正在發生變化，概念與體驗成為他們的購買對象，就像無印良品所做的，它標榜的是一個人群的風格與特征，而非單個商品的標簽。

　　我十分認同馬云的“沒有線上線下之分”的概念，而這種線上線下的融合并不是簡單地開一家線下商品展覽館那么簡單。線下，可能會變成一種品牌塑造方式，通過空間、視覺、聽覺等全方位的直觀感受，無形中傳遞品牌的文化、價值主張、生活方式，自然地對用戶進行篩選或者教育，完成對用戶心智的占據，從而影響決策。某種程度上來說，我認為線下可以幫助做更多降低用戶決策難度的事情。

　　在國內外，這種以用戶體驗為主的概念店不斷出現。近日著名的彩妝大師Bobbi Brown也成為了開線下店的一員。在從同名彩妝品牌Bobbi Brown離職后，她以創意顧問的身份和美國百貨公司Lord& Taylor 合作推出了概念店JustBobbi。這個概念店內將會售賣能反映Bobbi Brown的美學和生活方式觀念的化妝品、牛仔褲、T恤、球鞋和配飾等。

（圖片來自好奇心日報）

　　Bobbi Brown說：“做這個概念店是想要創造一個很酷的空間，讓消費者有全新的方式去購物。我發揮的空間很大，這個概念店展現了我生活哲學——舒適和健康。比如，我也介紹了我最喜歡的牛仔褲。”她還說，概念店的商品是不同價位，她自己也是混合型消費者，既愿意花一大筆錢買一根皮帶，也會用 20美元買點別的。

　　——《美妝大師 Bobbi Brown 做了概念店，都賣些什么？》作者：張田小，好奇心日報

　　我們無法斷言概念體驗店的發展是否會一帆風順，但這種模式的出現體現了新零售的一種發展方向：為消費者打造更為立體的體驗——這也是線下實體店比之線上所能具備的優勢之一。

　　此外，如果將消費風格，也就是消費者生活方式進行進一步細分后，一個聚合個性化需求的平臺對決策的影響或許也會高于大數據方式。比如在婚慶、裝修等低頻次的行業，雖然有大批資本注入的，但為什么很難有團隊做大？為什么大家的方式都是很重、很垂直地去做底層的交易？本質原因在于基本的供需矛盾。

　　婚慶、裝修等行業其本身市場相當大，行業分散，但毛利率很高。這些行業的獲客成本高昂，例如婚慶的單個用戶的獲客成本在1000多元左右，團隊為了cover獲客成本，大部分選擇用標準化的產品起量，先把利潤做出來，但這就與用戶的個性化需求產生矛盾。

　　用戶的需求是低頻且分散的，他們的核心痛點并不是找不到一站式服務的供應商，而是在沒有品牌和頭部供應商的情況下，無法做出選擇。那么如果能夠出現一個以工具化屬性為基礎的聚合個性化需求的平臺，按照行業的競爭力制定與用戶的需求相符的評價體系，幫助用戶篩選出供應商；同時通過建立生態和游戲規則，解決下游分散供應商的獲客問題，把精力集中在滿足用戶的個性化需求上，依靠產品脫穎而出。理論上，這樣的模式降低了用戶在低頻重決策上的決策成本，并且通過結構化的產品更好地幫助他做出判斷，降低決策難度。

　　三、從能否降低決策難度判斷項目價值

　　因此我們構建出一個完整的“新零售”模式：在需求收集、產品設計及呈現方式階段，通過大數據算法進行分析，而線下則通過品牌體驗店進行品牌內涵及生活方式的傳遞，讓消費者產生憧憬及信賴。隨后交易再次通過線上完成，對接后續供應鏈及服務，同時連接消費者及消費數據，完成信息流轉閉環。

　　遵循這樣的邏輯，在判斷一個項目的本質價值時，降低消費者決策難度應該是一個重要的參考維度。項目能否真正降低用戶決策難度？能夠降低多少？它背后的成本能不能cover給用戶提供的服務？這些問題都值得我們思考。

　　而比起在線上毫無門檻地瀏覽一個個信息量爆炸的頁面，一個線下線上聯動的整體呈現方式，或許對用戶來說更直觀、更有感知。能真正潤物細無聲地影響用戶決策，也許才是武功的最高境界。

　　新零售以用戶體驗為中心，經營模式的核心是人，整體方法論也是把人放到極其重要的地位。前阿里巴巴總裁衛哲談到：“互聯網時代的經濟公式：E=MC?2;，經濟=商品×人?2;。其中的C（人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，而不會經營人，企業的發展就很可能被卡在這兒?！?/p>

　　借用把衛哲的觀點進行優化，新零售方法論用公式表達：

新零售=商品×人?2;。

　　用文字表達：

新零售是通過商品來經營人；

商品是建立與人的關系，

經營人是新零售運營模式的核心。

　　經營人，主要是客戶與內部員工，兼顧包括上下游的各類商業伙伴。通過商品來經營人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

　　新零售三大進化路徑

　　新零售發展方向，就是以用戶體驗為中心的經營模式重塑，方法論就是通過商品經營人，進化的路徑有3條：

　　>>>

　　路徑一：線上線下融合（O2O）

　　中國零售渠道發生了很大的變化，有2個關鍵詞：“社區化”和“移動化”。線下渠道因為“社區化”，離消費者更近了；線上渠道因為“移動化”，線上線下有機會鏈接和融合，我們稱之為“O2O”或“全渠道”。

　　O2O線上線下融合，不僅是實體零售迫切需求，也是電商企業的強需，但最關鍵是還是中間的那個“2”：鏈接與融合。

　　鏈接代表移動技術，包括移動終端和APP。移動技術的進步推動企業經營的進化升級，甚至經營模式的變革。微信前不久推出的小程序，能極大推動零售O2O的發展，可能會激活品牌商，品類專業店，社區店等零售業態蓬勃發展。

　　融合代表企業經營，是一種經營思維，也是具體的經營管理。我們通常會從“人、貨、場”價值重構的方向進行思考，進行線上線下融合的具體實施。

　　以服裝品牌商O2O為例：1、為了實現線上線下同款同價，可能需要改變實體店加盟體系；2、為了實現實庫虛庫一盤貨，可能需要解決異構系統的中間件來打通庫存信息；3、為了實現任意終端可調撥發貨，需要建立合理的利益分配方案；4、為了采集會員行為數據，需要把會員的帳號打通，并利用數據挖掘工具分析消費行為；5、為了讓門店導購與線上導購融合一體，需要軟件工具支撐，還有利益刺激，還有技能培訓。還有很多，用阿里的分類方法歸納，就是“商品通”、“會員通”、“服務通”。

　　三通

　　分類

　　作用

　　商品通

　　1、價格打通

　　同款同價

　　2、庫存打通

　　實庫虛庫一盤貨

　　3、大促打通

　　終端可調撥發貨

　　會員通

　　1、帳號通用

　　方便線上線下數據采集

　　2、積分通用

　　利益捆綁用戶

　　3、行為記錄

　　方便數據挖掘，數據利用

　　服務通

　　1、售前服務

　　門店與線上導購融合

　　2、售中服務

　　鎖定消費者，方便社群服務

　　3、售后服務

　　退換貨服務，線上線下終端皆可受理

　　每個零售領域的購物場景不一樣，O2O實施差異很大，可以多參考阿里O2O項目：喵街（購物中心領域）、銀泰網（百貨商場領域）、盒馬鮮生（綜合超市領域）、淘寶到家（社區超市領域）、淘寶便利店（便利店領域）。目前來看，阿里的喵街與銀泰網是不成功的，值得百貨與購物中心從業人員反思。

　　>>>

　　路徑二：零售+體驗式消費

　　零售+體驗式消費的發展趨勢非常明顯，零售各業態都有不同程度的顯現。

　　購物中心業態，目前比百貨業態發展的更好，也是因為消費者生活方式變了，需要更多的體驗式消費，比如：餐飲、電影、游樂場等。購物中心的零售占比，有3個代表：較高的是深圳萬象城67%、一般的是南京德基廣場55%、較低的是廣州正佳廣場40%。（數據來源：聯商網2015年購物中心統計）

　　百貨業態，基本升級進化到百貨購物中心化，大部分零售占比80%以上。

　　超市業態，目前零售+體驗式消費的案例不多，盒馬鮮生是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲（盒飯+現做）的模式，在業內造成很大影響。

　　便利店業態，7-11、羅森、全家等便利店的商品也早已經進化為快消品+餐飲（鮮食），鮮食能占到日銷的40%。

　　實體零售業，在新零售進化路徑上，大多選擇了零售+體驗式消費的方式。但現狀是陷入困境的多，成功的極少。為什么路徑選擇對了，還沒有邁進新零售呢？

　　最核心原因是大多實體零售并不重視經營人。比如：從經營角度，消費者沒有數據化，商品沒有數據化，如何真正把用戶經營好？從員工角度，沒有更好的利益分配方式，如何吸引人才？總之，記住新零售方法論：通過商品經營人。

　　傳統零售是以企業效率為中心的商業模式，新零售是以用戶體驗為中心的商業模式，這是兩種經營思維。在信息越來越透明，消費主權越來越大的背景下，傳統零售已老，以用戶體驗為中心的新零售更適合未來的發展。

　　>>>

　　路徑三：零售+產業生態鏈

　　以用戶體驗為中心的新零售，更關注人，更懂經營人。不僅是消費者，以及內部員工，還有上下游的商業合作者。

　　零售+產業生態鏈，就是關注上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。

　　當下最值得學習的是阿里，舉兩個案例。一個是淘寶個體戶，一個是C2B。

　　關注下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因，關心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件代發的分銷系統，淘寶部分個體戶一直能生存的很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找的到，淘寶能就成為了購物搜索平臺。

　　關注上游商家：C2B，阿里參謀長曾鳴首創并力推，供應廠商能個性化定制并快速提供商品。2016年1月李克強推動《中國制造2025》與“互聯網+”融合發展的會上提到：“所謂“C2B”，就是消費者提出要求，制造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。這是大勢所趨！”

　　阿里的案例告訴大家，新零售關注人，包括上下游的商業合作者，這是典型的生態思維：成就他人，方可成就自己。

　　購物中心、百貨商場、大型連鎖商超業態，其實本質上就是一個綜合零售平臺，也應該為商家提供各類增值服務；大型實體零售平臺也會面臨著聯營模式與自營模式之爭，甚至是商業模式的重塑。如果不是用平臺運營思維來做零售+產業生態鏈，幾乎很難成功，所以大型實體零售面臨著非常大的自我變革。（中國電子商務研究綜合熊貓資本；中歐商業評論；文/李寰宇Hana；云陽子）