在錯過電商風口之后，國美推出新零售戰略，決定追趕新一波風口。代夫執政的杜鵑能帶領國美實現蛻變嗎？

　　1

　　一個月可以見一次黃光裕

　　我們是大學畢業的時候認識的，1993年，那也是二十多年前，我們現在也算老夫老妻了。人生難免有溝溝坎坎，有時候因為自己不成熟跌倒了，有時候是因為外界因素跌倒了。無論怎樣，遇到困難，要重新爬起來。

　　第二是要調整心態，重新開始。對于我來說，是從原來比較正常的生活到現在這個階段，會有些不一樣的地方。

　　但是又是一樣的，還是有家庭和工作，我每天要處理的事情有一些不一樣，但是我的家還在，工作還在做。所以我覺得調整心態很重要。

　　人的潛能在一帆風順的時候自己也不知道，但是如果你能調整好心態，你的潛能激發出來，是可以走的很好的。

　　我們兩個現在寫信比較多，一個月我可以去見他一次。我也慢慢習慣了這種方式，這種方式也是一種無奈。寫信肯定不如面對面在一起溝通，但是兩個人經常在一起也會有摩擦。我們以前經常會討論交流，現在還是有默契的。

　　對于我們的孩子，總體來講，還是比較健康的在成長，這幾年不僅對于我，對于孩子也是一種歷練，孩子們相比較其他孩子可能更加成熟堅強懂事兒。他們對媽媽會非常的支持理解，疼愛和關心，這對我來說也是非常大的安慰和心理上的滿足。

　　孩子一定會去見爸爸，首先孩子很愛爸爸，我可以感受到。爸爸也很愛孩子。爸爸經常會給孩子寫信，在特殊節日里，黃光裕也會給孩子準備禮物。我的感受是，孩子們覺得他們覺得爸爸永遠是最愛的，永遠不可替代的，作為媽媽來講我也應該帶他們去。

　　孩子多多少少會有一點（覺得跟別的孩子不太一樣），這對孩子們也是一種歷練，怎么對待人對待事物對待問題，但是對他們可能有點過早。

　　這讓孩子們會很成熟，他們會覺得爸爸媽媽很不容易，他們也愿意和爸爸媽媽一起來承擔，尤其是大一點的孩子。有人說覺得你挺不容易的，看怎么看這事兒吧。

　　凡事都有兩個方面，好的一面和不好的一面，盡量把不好的方面縮到最小，讓好的方面發揮的更好一些。

　　2

　　黃光裕對我很好，他培養了我

　　黃光裕原則性很強，人性很好，對孩子、母親家人也非常好。因為他會堅持在桌面上談商業條款。面對“桌子下面”的事時，我個人也是很看不上的。因此我說他人性很好。當然也有人說他很強勢，我認為他是與原則。

　　我喜歡他的原因在于，他做事業全無背景、無資本，都是靠自己努力，他有遠大的志向，遠大的理想，要做一番事業。在他的成功里，運氣的成分很少，這些挺令我感動的。他做為創始人，這樣的角色與后面接手的管理者，是完全不一樣的，從零到一很不容易。

　　他對我很好。我認識他時，國美在北京地區已經很有名了，以前我在公司是主要負責香港的部分業務。我們倆相對有分工，在公司是以他為主，他每天要工作14-15小時，零售行業就是這樣，一年365天都是不歇的。

　　我是出自教師家庭，因此在家里以我為主，他會對一些生活上的事給一些建議，但他的要求不多，給的也基本都是好建議。他會給我一個空間，可以說是他培養了我。

　　我生完孩子后，我們曾經討論過公司是要做成家族企業還是別的，在2004年國美上市前我們也討論過。當時，我經常在香港，他問我別人怎么稱呼我，我說按照在香港的習慣，大家都管我叫黃太太。當時他對我說，你應該讓人家叫你杜總。我當時不是很理解。后來明白，其實他是希望我作為一個獨立的主體出現，而不是作為他的附屬。

　　在很多小事、家庭和夫妻關系上，他的建議都能讓我對自己很有信心。他對孩子也非常關愛。作為父親，可能不像做母親那樣細膩，但他非常具有感召力、會鼓勵孩子，在大方向上引導孩子，經常與孩子聊天、談話。

　　他的本性是很能包容的，當家人或下屬做事能力不行、執行不到位時，他都是能包容的。

　　有一次，孩子拿電動車在他身上玩，車輪子卷住了他的頭發，撕下來一小撮，一定是很疼的，見我有點著急，他卻說沒關系，別嚇著孩子。潮汕人的傳統就是非常重視家人的，重視孝道，他對母親也非常好，并且有一個團結整個家族的心愿。

　　3

　　“我從來沒想過自己是舵手或掌門人。”

　　這次30周年慶是杜鵑近6年來為數不多在公眾場合的高調亮相。她全程背稿，毫無即興發揮，眼睛不時瞄向提詞器，聲音略微有些顫抖。顯然，被成百上千雙眼睛注視的舞臺中央并非杜鵑的舒適領域，不過，她必須克服緊張情緒，迎著打來的強光堅持站在那里，不僅因為她責無旁貸——丈夫黃光裕身陷囹圄，國美這個重擔只能落在她肩上；也由于那本身就是轉型的一部分——在如今這個時代，如果不能滔滔不絕的脫稿演講三個小時以上，你簡直不能說自己是個互聯網企業家。

　　“我不想做企業家，千萬別說我想做企業家，別給我定成企業家，”杜鵑用非常強烈的語氣表明她的興趣并非經營企業，“太累了。你必須要付出200%、甚至是超出你承受范圍的努力。”

　　“家庭有成、事業有成”，這是杜鵑的理想，早在2012年接受專訪時，她就表達過這一點。現在她依然如此，但現實讓她不得不把重心放在事業上，家庭則難以兼顧。給孩子們做做飯，帶她們滑滑雪，普通家庭唾手可得的幸福，在她成了難以完成的奢望。

　　要實現自己的理想，杜鵑至少還得等個三四年——即使考慮到減刑的因素，黃光裕也得到2020年左右才能出獄。

　　在獄中的黃光裕仍然掌控著國美。“大方向由黃總來定，”杜鵑給自己的定位一如丈夫入獄前，“我是輔助支撐他的方向和戰略落地執行。”

　　“黃光裕還是我們的老大，”前國美員工趙凡（化名）表示，“他實際的掌控力還是非常強的。”

　　據說黃光裕可以通過短信、電話等方式和外界聯系，甚至有傳說黃光裕曾在獄中開視頻會議，對高管大批特批，但杜鵑一概否認。她每月會去探視黃光裕一次，時間為半個小時，除此之外，黃光裕對國美事務的指示只能通過批閱文件來實現。

　　趙凡透露，黃光裕管得很細，只要送進去的文件，大事小事都會批示，哪怕域名管理這種非常瑣碎的事務，只需要注冊、續費而已，黃光裕也會作出指示。

　　不光批示，黃光裕還有一個習慣：對員工完成一個項目后送進來的報告，他會像教師閱卷那樣打分。“他比較嚴格，一般六七十分就已經很好了，特別好也就得八十來分，”趙凡說，“有一些方案，他覺得特別差，就直接打回去，不打分了。”

　　不知黃光裕有沒有給妻子打過分。盡管不停從獄中發出指示，但市場情況瞬息萬變，而黃光裕恰恰被隔絕在市場之外，正如杜鵑所言，光靠寫信很難掌握決策必須的海量信息。黃光裕必須放手信任妻子。

　　杜鵑輔助黃光裕管理國美，早在入獄之前。2002年，杜鵑出任國美電器執行董事，那時候兩人的分工就已經形成：黃光裕負責把握戰略方向，杜鵑負責具體實施。在投融資和海外業務上，黃光裕非常依賴財務出身、英文很好的杜鵑。前國美高管胡剛在接受媒體采訪時表示：“相比黃光裕的兩個妹妹，杜鵑的個人能力要強很多。她很善于跟人打交道，包括一般文員級的員工，她都會主動打招呼。”

　　4

　　不過，謹慎并不意味著孱弱

　　趙凡印象中的杜鵑“總體上是個很有分寸的人，比較隨和，管理起來有個度，手不會伸得太長，畢竟董事長（黃光裕）還要回來”，但他表示，杜鵑也有非常嚴厲的時候。這一點得到了國美高層的證實，“雷厲風行，”國美控股集團智能家居/家電制造板塊總裁李俊濤這樣形容杜鵑，“非常有魄力。”

　　這種魄力在李俊濤自己身上得到了驗證。作為和黃光裕一起打天下的老臣子，李俊濤在杜鵑主政期間幾度起落。2012年，李俊濤出任國美高級副總裁，得到重用，但沒過多久就被“發配”去管配件，后來又調回來繼續委以重任，2015年，李俊濤被派去負責國美在線，由于業績不夠亮眼，2016年又被調離，負責智能家居板塊業務。

　　一位要求匿名的國美高管向《中國企業家》表示，在黃光裕入獄之后，杜鵑對于國美的掌控并非一蹴而就，而是經歷了一個過程。黃光裕對杜鵑的信任也是隨著后者能力的展現而逐步加深。

　　杜鵑接手國美，乃是受任于敗軍之際，奉命于危難之間。當時國美經歷了“陳曉之變”，杜鵑成功度過了這次危機，確保了國美仍然姓黃。在她的恩威并施之下，曾經倒向陳曉的管理層重新穩定了下來。

　　前述匿名高管認為，對李俊濤等黃光裕老臣的調配自如，充分說明了杜鵑對國美的掌控力，而這一點對國美發展至關重要，“杜鵑最大的成績，就是運用高超的手腕，理順了國美內部的關系，保證了國美的平穩發展。”

　　趙凡則證實，國美高管內部經常輪崗，但這幾年來管理團隊非常穩定，很少有高管離職。

　　外界評論黃光裕的風格，往往會想到“狼性”“強勢”這樣的詞，但在杜鵑看來，黃光裕的短處恰恰是不太強勢。“有的時候他是覺得盡量能夠聽一下大家的意見，給他們一個緩沖區間，讓他們試一下，撞了南墻再回來。”

　　杜鵑的風格和丈夫正相反，擅長以柔克剛，“我可能會比較柔，但是我會說得會讓他覺得不要撞南墻了。撞了南墻公司也不好，你也不好，為什么要做這種事？”

　　最能體現杜鵑風格的，是國美在線五年五易CEO，但除了一位從外邊招聘的人員之外，被撤換的高管都沒有一走了之。走馬換將的原因，杜鵑直白地指出，就是“業務發展速度慢，沒有達到預期目標。沒做好就是沒做好”，但她給老臣子留了足夠的余地，“把高管從國美在線調離，其實是一個良性的激勵，與其讓他們在這個崗位上壓力山大，不如人盡其才，把他們放到一個更適合的位置，反而能實現更大的價值。”

　　除了擺平老臣，杜鵑剛剛接手國美時還面臨黃氏家族內部的挑戰。當時黃光裕的兩個妹妹黃秀虹和黃燕虹都有問鼎國美之意，但兩人在應對陳曉逼宮時有過措置不當的敗筆，執政國美并不能服眾。

　　時至今日，黃氏家族中，黃燕虹已從董事會出局。黃秀虹目前擔任國美電器非執行董事、鵬潤控股集團董事長，她和杜鵑都是女性企業家組織“木蘭匯”成員，但兩人關系比較微妙，鮮少碰面。

　　有一次公開活動，兩姑嫂都到了。在黃秀虹的名牌頭銜問題上，發生了小小的爭執：黃秀虹的公關要求寫她在國美集團的職務，而杜鵑方面的公關則要求寫“鵬潤控股集團董事長”，最終黃秀虹方面做出了妥協。

　　國美員工逐漸適應了黃光裕缺位，由杜鵑主掌大局的局面。“頭兩年還盼望黃總出獄后像大救星一樣拯救國美，這兩年很多人就沒有這個想法了，”趙凡說，“現在一年盈利20多億，日子跟（最低谷）完全不一樣了。”

　　雖然聲稱不想做企業家，但可以斷定，杜鵑絕對希望國美完成互聯網轉型。

　　早在2012年接受《中國企業家》專訪時，杜鵑曾經表示，把電商做起來，是自己主政國美期間最重要的使命之一。杜鵑說，這也是黃光裕有朝一日歸來之際，自己能給他的最好禮物。

　　時隔四年后，杜鵑再次接受本刊專訪，說法有些變化：“現在有新的東西了，我不能光送他電商。”

　　如今杜鵑要送給黃光裕的歸來禮物，是一個“6+1”的“新零售”大禮包。

　　對于國美的“新零售”概念，杜鵑是這樣闡述的：“以‘6+1’為價值創造觸點、以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網（專注于服務的三個網絡）于一體的新零售生態體。其中，‘6’是指用戶為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王，這6張王牌在邏輯上是層層遞進的關系，最后形成完整的生態閉環；‘1’是指線上線下融合為用戶提供首屈一指的服務。”

　　5

　　聽上去有點費解，是吧？

　　與其聽國美說了什么，不如看看國美做了什么

　　拋開令人眼花繚亂的概念包裝，國美圍繞打造新零售做了三件事。

　　第一是在組織架構上進行了調整

　　在此次發布會上，國美控股集團目前已有的線下零售、互聯網生態、智能家居、智能手機、金融投資、房地產六大產業板塊首次對外正式亮相。其中互聯網生態引人注目。

　　國美集團將旗下國美在線、國美海外購、國美管家等公司進行了整合，成立了國美互聯網生態（分享）科技公司。國美電器CFO方巍同時兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在于將原有國美各自分散的業務整合在一起，形成一個“強鏈接”體系，最終讓國美打造一個“社交+商務+分享”的生態圈。

　　第二是推出了“國美Plus”

　　這是一款類似于微店的APP，杜鵑和方巍“社交+商務+分享”的生態圈夢想主要就靠這款APP來承載。除了可以直接開店外，這個APP增加了圈子、IM群聊等社交功能。按照國美的設想，希望通過社交的方式形成以國美Plus為主流的線上入口端，以門店作為線下入口，實現線上線下全渠道閉環。

　　第三個實質性動作是推出國美自己的手機產品

　　國美智能手機總裁沙翔透露，國美將在2017年第一季度發布自有品牌手機。他表示，國美手機將主打信息安全，配備指紋、虹膜雙識別，在軟件上將采用Android與自有TEE雙系統。“國美手機目前已經與國內最大的自主芯片的提供商紫光集團達成了戰略合作，在互聯網，智能家居、移動支付方面都有全方位的合作”。

　　通過這三個實質性舉措，可以看出，國美的野心，是通過一款超級APP+手機搶占線上入口，利用本身的供應鏈優勢，融合線上與線下，將社交、電商、賣場和直銷融為一爐，也就是說，國美想成為騰訊+阿里巴巴+沃爾瑪+安利。

　　這個目標不可謂不宏大。

　　“線上、線下融合，我覺得現在可能做成的，一個是阿里，因為它跟蘇寧合作，如果線上、線下可以打通的話，一定很有優勢，”杜鵑表示，“另外一個就是國美。”

　　杜鵑的底氣，首先來自于線下，確切地說，來自于供應鏈。

　　國美重塑供應鏈始自6年前，“我們專門邀請全球知名的咨詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪的供應鏈，”國美總裁王俊洲在接受媒體采訪時表示，“看能不能照虎畫貓。”

　　通過供應鏈改造，國美不同毛利率產品的分配結構比競爭對手大為優化，庫存周轉速度比競爭對手快了三到五天。同時，國美改變了與供應商的合作模式，完全轉化為直營方式，此前部分由供應商主導的價格，逐漸改變成為國美全面主導價格的運行模式，差異化商品占比提升迅速。

　　2009年底，國美的差異化商品只占5%，到2016年底，已經達到47%。獨家和高品質的商品，讓國美既能夠做到低價，又能獲得高毛利。2012年~2014年，國美的毛利率均超過了18%，2015年為17.8%，2016年前三季度為16%。而老對手蘇寧的毛利率同期則一路下滑，2015年跌到14.61%。

　　從2013年開始，國美開始推進全渠道戰略，打穿線上線下，統一采購、物流、售后、客服，同時支持線上線下，“以前我們是線上有一個班底，線下有一個班底，采購、物流都是分體的，后來就開始變成后臺統一。”方巍介紹，“前臺變成雙界面，但是后臺的商品是一樣的。”

　　2014年開始，國美將全渠道戰略延伸為全零售戰略，在整合好后臺的基礎上，致力于界面端平臺的場景交互。2015年，隨著電器賣場的需求下降，國美的戰略又升級為“全渠道、新場景、強鏈接”，把網咖、電競、影院引入國美賣場，起到引流的作用，經過場景化改造的門店，同店增長都達到了10%。方巍表示，目前國美1800家門店，改造完成的有120家，2017年要改造500家店。

　　杜鵑將國美與阿里相提并論的底氣，還來自于大數據。

　　杜鵑在30周年慶演講中表示，國美未來要轉型為數據型公司，看來還真不是一時心血來潮，而是長期探索后的總結判斷。國美品牌創新中洞察消費者個性化需求的大數據工廠，就是基于國美不斷升級的IT系統對海量消費數據的分析。

　　迄今為止，國美宏偉戰略目前還看不到足夠的成績，雖然在杜鵑和方巍口中前景無限，然而從批評者的角度看，說是空中樓閣似乎也不是毫無道理。

　　一位不愿透露姓名的互聯網觀察者表示，對于互聯網企業來說，最昂貴的資源不是錢或人，而是時間。

　　國美就像是睡美人，一覺沉睡了四五年，錯過了移動互聯網的紅利期，醒來之后拋出的，基本是一些包裝在時髦概念中的過時創意，比如國美Plus這個將社交、電商和直銷捆綁在一起的超級APP，阿里巴巴做不好社交，騰訊做不好電商，國美憑什么認定自己能通吃一切呢？更何況如今APP的打開率跌到谷底，國美Plus要想成功，難度絕對在very hard和impossible之間。

　　杜鵑和方巍都承認，國美向互聯網轉的速度慢了。杜鵑坦言，自己在2011、2012年時沒有將方向想得很清楚。和老對手蘇寧以及很多熱衷于互聯網轉型的傳統企業相比，國美對待互聯網的態度一直保守而謹慎。但正因為慢，國美也沒有盲目燒錢，“當時互聯網泡沫很（嚴重），都是在燒錢、燒規模，但一定要燒出個結果才行，如果燒不出個結果，那還是要比較慎重。”

　　杜鵑覺得，和四年前相比，現在才是國美進行互聯網轉型的最佳時機，天時地利人和都有了。

　　一方面是宏觀政策吹來了東風，2016年11月，國務院發布《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見》，從調整商業結構、創新發展方式、促進跨界融合三個方面明確了實體零售企業創新轉型的9項主要任務，定調實體零售轉型。

　　另一方面市場也出現了變化，“用戶也都冷靜下來，對互聯網、線上線下的認知改變了”，杜鵑表示，國美的人才儲備、組織系統都已經準備好了，國美互聯網公司的員工人數已經達到了3000多人。

　　同時，還有一個重要原因是，“盈利能夠支撐我們轉型”，不久前國美公布了前三季度財報，國美電器同期增長15%，從2013年開始迄今連續15季度保持業績盈利且增長，成為國內唯一盈利的家電連鎖零售商。

　　不過，現實并非杜鵑所說的那樣美妙。對于國美的宏偉計劃，外界似乎并不感冒，這家曾經造就了中國首富的企業，如今市值只有200億港元左右，股價長期在0.9~1港元之間徘徊。12月19日三十周年慶當天，國美電器股價非但沒有上漲，反而下跌超過2%，可見至少港股市場對國美的未來并不看好。

　　兼任國美CFO的方巍表示，國美電器的市值顯然是被低估了，“海外投資人既看戰略又看模型，我覺得他們對國美的利潤模型沒有算過來。”

　　而國美引以為豪的盈利能力，據2016年第三季度財報顯示，出現了斷崖式下跌，同比減少了70%。方巍的解釋是，很多店在進行閉店改造，這對國美的利潤影響很大，“北上廣深這些主力店，基本上占到整個大盤子的30%到40%，這些主力店閉店3個月，影響是很大的。”

　　線下國美幾乎已經做到了極致，成長空間難以拓展。蘇寧2016年前三季度毛利率14.49%，國美為16%，相差并不大。2016年前三季度財報顯示，國美同店營收下降了8%~9%。“新零售6+1戰略”的推出，既是公司既定戰略的延伸升級，在一定程度上，也可以說是因應市場壓力的產物。

　　不過，國美并不缺錢，目前公司賬上趴著130億現金，據方巍透露，2016年底國美又募集了兩輪共90億元資金，資金儲備至少在200億左右。

　　但用于國美Plus和“新零售”的資金究竟會有多少，杜鵑和方巍都不肯透露。杜鵑表示，和以往一樣，國美不會燒錢，最重要的還是把產品做好，“如果你的產品不好，一味燒錢，一旦不再燒，產品就會塌了。”

　　看來，對新戰略的推進，杜鵑還是會采取固有的風格，以務實為上。一旦發現此路不通，她就會迅速割肉止損，調轉方向。對于一直執行利潤為先戰略的國美來說，這樣做并沒有錯，正如方巍所言，“國美這幾年都走得很腳踏實地的，雖然經歷了很多事情。但是我覺得踏踏實實往前走，才會立于不敗之地。否則的話，永遠都追風。”

　　萬物有得必有失，“國美確實錯過了電商時代，”方巍說，“但是，新零售的線上線下融合時代來了，后互聯網時代來了，這個國美趕上了。”

　　會趕上嗎？

　　（來源：中國企業家網）

-The End -

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