?王恒 | 邁智咨詢CEO

　　活動： 2016年11月16日-17日，由《中歐商業評論》和鄰客商學院聯合主辦的“中歐產業互聯網生態營（CIIA）”筆記俠作為合作方，經主辦方和演講者閱授權發布筆記；部分圖片來自網絡，感謝作者。

　　筆記：筆記俠Even深度好文： 5306字 | 7分鐘閱讀

　　筆記之前，請先思考：

楊三角的公式是什么？

組織管理最重要的是什么？

什么才是對的戰略方向？

創新時代企業有什么管理模式？

組織能力如何落地實施？

　　全網首發·完整筆記·組織管理

　　我今天最主要講組織能力的框架如何在企業里落地實施。

　　一、移動互聯網帶來的改變

　　移動互聯網帶來的最大改變是生活方式，例如智能手機的普及，你睡覺之前跟它吻別，早晨起來第一個和它問好都是手機。

　　移動互聯網時代給大家帶來最大的變化就是人體好象增加了一個器官，現在如果離開了手機就無所適從了。這個時代的變化對我們的生活方式、工作方式、企業運營方式都帶來了各種各樣的影響。

　　移動互聯網時代還帶來了什么呢？

　　我們獲取知識的方式和方法已經完全不一樣。

　　這兩年所有做培訓的公司業績直線下滑，因為過去信息相對比較封閉，現在隨著移動互聯網時代的到來，信息的傳遞越來越順暢，獲取信息的方法越來越多樣。當然對世界帶來了很大的一些變化，包括我們新型的商業模式，比如滴滴以及最近的共享單車。

　　對經營環境的挑戰，我們發現原有的競爭對手仍然是我們的競爭對手，但是有跨界的行業進入到這個行業，對老牌企業是機會還是威脅？這就要看你怎么看待這個環境對我們的影響，如果企業的管理層意識稍微先進一點，能夠跟上這個時代的步伐，可能就能跟上這個時代的趨勢，就抓住了一個巨大的機會；如果仍然固步自封則會是一個巨大的威脅。

　　在烏鎮的互聯網大會上，又開始有企業宣布進入到共享單車這個行業里，大家發現移動互聯網給我們帶來的沖擊，不僅僅是對我們生活產生的影響，實際上對我們的產業、行業都產生巨大的影響。

　　如果你跟不上，說得嚴重一點你可能就面臨著被淘汰的危險。

　　二、快速調整商業模式，

　　順應時代變化

　　這是最好的時代，但如果你有沒有快速調整公司的商業模式，順應這個時代的發展，就可能對企業產生致命的危機。

　　對于我們來講，外部環境有兩種：

一種叫運營性環境的變化；

一種是結構性環境的變化。

　　運營環境的變化我們可以在原有的業務領域里不斷調整自己的產品、市場和客戶，順應外部環境的變化。

　　還有一種環境變化我們稱之為結構性的變化。

　　就像現在的共享經濟對自行車產業的影響，不是你把自行車的型號做得多好，服務做得多好就可以。這些東西做得再好，也不能保證你在新的環境中發展得更好，你必須順應這個時代的發展改變公司戰略才能夠長久下去。

　　例如現在摩拜和ofo這個商業模式出來后，我們大街小巷都鋪滿了這個黃色和紅色自行車，那對于自行車生產商來說就是一個巨大的挑戰，自行車可以在街上共享，誰還去買自行車？我們稱這個變化叫結構性變化。

　　因此對我們來講，當外部環境變化的時候，我們必須考慮這兩個關鍵的因素。組織能力的公式就是：

　　“企業成功=戰略X組織能力。”

　　那什么是對的戰略方向呢？

　　戰略就是：你能不能找到下一個三到五年獲利成長的空間，在互聯網時代重要的是我們能不能找到致勝的用戶的場景和共贏的生態模式。

　　想象一下:

　　如果我們是一家傳統的自行車廠，如果要超越競爭對手應該關注什么？如果你是董事長，會重點管什么？管錢？管人？外部會管渠道、客戶，內部會關注制造的流程，所有供應鏈的成本，把成本控制到最低，把渠道做得最好才能掙那么一點微利。

　　如果我現在變成ofo或者摩拜的管理者，什么對于我來講什么才是至關重要的？

　　那就會關注用戶的需求到底是什么？痛點是什么？用戶的數量是多少？

　　你會在意成本嗎？成本是很重要但是一定不是至關重要的。因為生產制造這個可以外包，很多質量好供應商也可以保證企業很好地運營。對于用戶的理解與商業模式的創新才是至關重要的。

　　在自行車行業，我們買原材料生產自行車，所有的產出都是明確的，很多都是有形的。但現在一個互聯網公司，完全是創造性的工作方式和模式。

　　例如未來共享單車這個上還會有什么模式產生？

　　現在自行車有可能全是免費騎的，以后有可能跟一些廣告捆綁在一起。這個是事先規劃好的嗎？不一定，就像微信的開發所有的功能，也不是當時設定好了才發生的。

　　傳統企業的管理模式我們按照流程、按照規范一步一步實行，強調的是流程、規范。在移動互聯網時代做這件事情，產品和業務都在不斷地迭代，是一代一代這樣疊加出來的，最后不斷地響應客戶的需求。

　　傳統企業可能強調的是成本、質量；

　　創新型企業強調的是用戶導向、創新、速度。

　　這是目前所謂移動互聯網時代給企業帶來的變化，要想驅動企業向移動互聯網轉型，我們在各個方面都是要發生一些變化。

　　比如制造型的工作，我們強調的是人海戰術，有足夠的人，足夠的產量把成本降下來。從員工思維角度來講，絕大多數強調的是建立一個績效考評體系去驅動整個公司的發展，尤其是外力驅動。我們過去講可能是胡蘿卜加大棒，胡蘿卜用得比較少，大棒用得比較多。員工治理的角度來講強調的是標準和規范，你必須在這個規范和框架要求里面去做。

　　三、創新時代的企業的兩種管理模式

　　互聯網時代的企業或者創新時代的企業，他要求的是人才驅動，在一個組織里面有可能一個人就可以改變一個企業。

　　比如：

　　騰訊的估值差不多1600億美金，而微信在騰訊的估值差不多占比50%。一個張小龍帶領著最初十幾個人的團隊，經過三五年的發展就頂了騰訊的半邊天。前段時間張小龍發了一篇文章，微信團隊現在有1500人，騰訊目前4萬人左右。1500人相對于一個4萬人的團隊來講是一個小團隊，但就是這個小團隊支撐了整個騰訊的半壁江山。

　　因此，在這樣的企業中需要的不是統一標準，需要的是精兵強將，管理自我驅動型的員工。

　　例如如何激勵張小龍，但對于他來講，最重要的事情是什么？他做微信這個產品最重要的目的是什么？不是因為馬化騰說你要把微信做好了，我獎勵你多少錢。而是他說我要做一款最牛的產品，影響人們的生活。這是最初的初衷，絕對不是胡蘿卜加大棒的模式。

　　這完全是靠自我驅動的。

　　微信這個產品絕對不是誰規劃出來的，誰也不知道這個世界到底有什么樣的產品能夠改變世界。阿里巴巴的來往也在做，只是微信拔得頭籌。

　　微信紅包功能是怎么出來的？

　　微信內部有一個工程師覺得快過年了能不能用系統發紅包，結果發紅包實現了騰訊最想要的功能——微信支付，一下子徹底綁定了銀行卡，微信就把所有的應用功能打通了。

　　正是這是一個工程師靈光一現，就幫助了微信這個產品變得更偉大。

　　現在員工治理強調的是靈活敏捷，不再僅僅是過去的流程、制度、規范，騰訊的管理模式跟我們傳統企業的管理模式完全不一樣。

　　我們在內部孵化一個創新的業務，或者互聯網的業務為什么做不成？

　　過去傳統的企業孵化一個項目，絕大多數是在體系內孵化。我們成立一個部門，所有相關的職能部門還是在那，傳統企業強調的永遠是外在驅動、標準規范。現代型企業強調的是自我驅動，更加靈活敏捷。

　　這兩種管理的模式和方式完全不一樣。有人說互聯網企業有兩種管理模式和方式：

　　第一，特種兵的管理模式

　　擊斃本拉登的美國海豹突擊隊用了24個人，4架直升飛機。想象一下當時本拉登所處的環境，到底有多少人，有多少武器，遇到情況怎么處置？這些特種部隊可能知道，也可能不知道，但是他們非常清楚自己使命，就是過去把本拉登擊斃，任務非常清晰。

　　特種部隊出發的后面支持是什么？是航空母艦、情報部隊，能夠及時地應對當時出現的狀況。同時還用不同領域的精英和專家，那個時候就是精兵強將，團隊之間高度的合作以及團隊之間的松散耦合的信息交流。

　　第二，籃球隊模式

　　馬爾切洛·里皮（意文：Marcello Lippi），意大利著名足球教練

　　今年的中國足球隊里我們請了里皮做為主教練，薪酬2000萬歐元，他只要往那一躺每天就有40萬往進賬。在一些職業籃球隊有不同的崗位，你覺得不同崗位的薪酬會一樣嗎？在足球隊中比如梅西這樣的前鋒和守門員、后衛比較，你覺得薪酬一樣嗎？

　　我們回頭想一想，我們在組織里面，我們扮演不同的角色，站在不同的位置上，贏得企業的競爭，我們在組織里面不同的角色差別有多大？你們的人力資源總監，營銷總監好象收入有差別，但是不大，為什么呢？在現有組織里面強調的是什么？強調的是內部的公平性和平衡。

　　但是你發現里皮和其他教練的收入不是高幾倍，也不是幾十倍，甚至上千倍的差距。從球員的角度來說一個梅西的年薪可以買我們很多個球隊？最著名的球星比其它隊員也高出幾百倍甚至上千倍的薪酬，這就是精英的差別。

　　對于我們企業來講不可能馬上像足球隊和籃球隊一樣，我們強調了公平和平衡，但是我們忽略了精英所做出的努力和貢獻。

　　四、互聯網時代企業的組織能力

　　在移動互聯網時代或者是新的模式里，強調的是用戶導向，永遠是以用戶為中心。共享單車這種服務模式是因為考慮到用戶最后一公里的痛點，而你要自己買一臺自行車可能會被丟，像這種共享經濟模式永遠是以用戶為導向的。

　　第一，員工能力；

　　強調精英的用人哲學，就是不遺余力地花最大精力去找人才。過去我們經常講小米的案例，小米成功的最主要原因是什么？因為他花了很長時間找了7個最牛的人。

　　滴滴的創始人在創業初期做了很重要的一件事就是當時挖了CTO張博（原百度的技術產品負責人）。所以有這樣的人，公司才能快速發展和成長，換句話說公司要想發展就要找最牛的人。

　　第二，員工思維；

　　強調了使命和價值觀。為什么很多人加入到互聯網公司，是因為互聯網公司是一個造夢的公司，成長的空間無限大，而且確實讓人聽起來心潮澎湃。

　　互聯網公司絕大多數都是采用合伙人制，或者是股權激勵，才能讓這些最牛的人參與到運營過程里來，才能讓組織快速發展起來。

　　第三，員工治理；

　　敏捷的小團隊。

　　怎么判斷是敏捷的小團隊？

　　買兩張披薩，如果這兩張披薩夠大家吃，說明團隊的人數是合適的，不夠吃說明人太多了。小團隊人員不能太多，太多了就會產生各種各樣的資源浪費。微信團隊剛開始開發也就10個人左右，所以不是人多的問題，是這些人有多能干的問題。

　　此外，還要有高度的授權關系以及公開、信息透明。所有互聯網企業、新型孵化的產業絕對是高度授權才能把產品做出來。

　　第四，對傳統企業來說，應該要有漸進式的思考。

　　CEO有沒有能力找到這個人，或者找到比你更牛的人。你愿不愿意分享，愿不愿意充分授權給到更多的員工更大的權利，讓他們做得更好，這是所有的管理者需要思考的地方。

　　案例分析：芬尼克茲——組織裂變

　　芬尼克茲在互聯網時代應該是走得比較快的。

　　如果傳統企業誕生了新業務，我們找負責人首先想的是找到老板或者董事長信任的人，而且是過去做得不錯的人。芬尼克茲則是鼓勵用錢投票的形式選總經理，投完了錢之后組成一個競選團隊。如果有一個團隊愿意投錢投在你身上，你就可以當這個總經理；如果團隊不愿意投錢投給你，你就當不了總經理，這是員工選的總經理。

　　這是把員工當作合作伙伴，比如很多企業在連鎖運營方面股權激勵都是做得非常好的，員工治理充分授權，去中心化和去老板中心的組織架構。

　　這是怎么玩的呢？

　　假設我投50萬出來，你愿意拿多少錢出來跟這個總經理做？如果假設我投資了我當這個公司的總經理，其他人跟投，你投5萬，我投10萬，大家由于對我信任都變成了股東。這個時候是為我們自己做事，這樣的方式和方法自然而然就把優秀的人才，而且是員工認同的人才把他選出來的。

　　另外還有可能成立這樣的團隊：

　　你們這個團隊贏得了總經理的勝利，但是那個團隊沒贏，那個團隊還有幾個比較能干的人，把兩個團隊的人融合一下，最終成立這樣一個聯合班子，最終驅動新業務的成長和發展。

　　這個裂變的核心實際上就是競選，企業很多時候抱怨沒有人才，其實是沒有吸引人才的制度，能夠讓優秀的人才脫穎而出。

　　有人說宗毅不務正業，天天在外面漂，其實是他吸引人才的模式不一樣，他會吸引認同文化價值觀的人參與到公司，他會影響很多很多人。實際上他就是公司的首席人才官，他通過這種方式吸引最優秀的人才加入。

　　五、組織的成長需要腳踏實地

　　過去傳統組織用的是金字塔型的架構，一個董事長管幾個事業部，事業部下面又設立不同的架構。芬尼克茲有一個總部和相關的職能部門。

　　比如舉個例子：

　　公司D誰來管？公司D的總經理來管，ABCDEF公司的總經理才是真正的總經理。我們很多組織或者企業事業部的負責人絕對不是經營單體，只是某個職能的負責人而已。

　　我們再看這個組織架構，每個公司都是絕對的經營單體，他有絕對的權利，所以宗毅只是在里面給每一個總部提供相關的支持和服務，未來的職能部門也只能起到這個作用。

　　所以一般的組織架構是中心、控制總部協調，內部非市場，總部老化帶來集體的死亡。而這是芬尼克茲組織架構發生的變化，把總部的職能部門越做越小，總部的職能部門是提供支持和服務的部門。最怕的就是組織臃腫官僚，上面不管下面的死活。

　　組織的成長和發展絕對不是一蹴而就的，不是引入一個工具馬上就發生變化，是需要時間積累的，沒有兩到三年是不可能發生變化的。而且必須要扎扎實實、腳踏實地才能發生組織變化。

　　最后的核心是公司的負責人有沒有高度重視人，這是企業發展成長至關重要的要素，我會把人才發展等同于公司的業務成長和發展，這樣才能適應業務成長和發展的速度。

　　組織業務對于一個企業來講，就像我們人走路的兩條腿一樣：

　　一條腿是業務，一條腿是組織，只有兩條腿同頻率往前走，才能快速往前發展。不然就像我們開車只有油門沒有剎車，業務的快速成長沒準會變成組織的災難。很多組織不是因為沒有業務，而是因為成長太快產生了問題，主要原因是組織與業務不匹配。

　　我們時刻記住，在未來我們的管控模式和提升上:

強調組織怎么做用戶導向；

強調用什么樣的方式和方法組織內部的人更加創新；

能夠快速適應外部環境的變化。

　　移動互聯網時代組織能力的關注應該在于用戶導向，花大精力找精英人才，關注員工的成長和發展，在組織上更多地授權，這是移動互聯網時代對企業管理帶來的變化。

　　【中歐產業互聯網生態營（CIIA）】由《中歐商業評論》和鄰客商學院主辦，由“知名商學院導師、產業互聯網標桿企業領導人、眾多產業綜合服務方案提供商、互聯網權威專家、產業投資機構”合作成立，把產業資源整合到生態圈中，目的是助力學員企業成為行業的領跑者。CIIA第一期目前成功舉辦三站參訪，第二期預選正在進行中，點擊底部閱讀原文報名。

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