轉自：精益管理改善

　　標桿管理的簡介

　　標桿管理法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在中國像海爾、李寧、聯想等知名企業也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。

　　標桿管理的起源

　　標桿管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％。面對著競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。

　　施樂公司使用了"競爭標桿方法"（Competitive benchmarking）概念和方法，這個方法是指，從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節省低值品費用數千萬美元。

　　于是，西方企業群起學習借鑒，把標桿管理作為競爭的最佳指導，優化企業實踐，提高企業經營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進成效。一些企業取得了系統突破，許多公司回報在五倍以上。

　　標桿管理的概念

　　標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

　　標桿管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。

　　1)定義：

　　標桿管理又稱“基準管理”，其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續改進”。 標桿管理是創造模版的工具，它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，是實現管理創新并獲得競爭優勢的最佳工具。

　　2)標桿環：

　　標桿環由立標、對標、達標、創標四個環節構成，前后銜接，形成持續改進、圍繞“創建規則”和“標準本身”的不斷超越、螺旋上升的良性循環。

　　立標：有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。

　　對標：對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

　　達標：改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。

　　創標：運用標桿四法創新并實施知識沉淀，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。

　　標桿管理的方法

　　標桿管理主要分為戰略性、操作性和國際性三種。

　　１、戰略性標桿管理是在與同業最好公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進公司戰略，提高公司戰略運作水平。戰略標桿管理是跨越行業界限尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式。 戰略性標桿分析需要收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰略轉變。

　　２、操作性標桿管理是一種注重公司整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發掘最有效的操作程序，使企業通過改進核心過程提高業績；業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位。 從形式上該項管理可分為環節、成本和差異性三個方面。環節標桿管理是針對任何單獨環節，或針對一系列環節及其之間的相互作用。目前多數產業利潤率很低，因此實現差異化和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼于把一個做到最好。

　　３、國際性標桿管理分如下三種情況進行：

　　情況1：外國競爭者威脅公司的傳統優勢市場。在經營運作中，一些公司會突然發現，相對于全球競爭對手自己已處于明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防御和攻擊戰略。例如柯達公司通過將規模經濟應用到藝術膠卷的制造長期領先于世界攝影膠卷的開發領域，但未重視膠卷制造的科學化。富士公司在其膠卷生產中運用了新的制造技術，生產更加穩定和可控，因而在成本和質量上形成了競爭優勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優勢和弱勢，改進了公司生產流程并提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓，柯達推出了革新性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領導地位。

　　情況2：要進入新的外國市場或新產業。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進入某一外國市場或產業的，以進入新市場的困難與問題。

　　情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。

　　標桿管理的流程

　　標桿管理的五階段流程模型：

　　１、決定向標桿學習什么？流程的第一階段，是確認標桿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標桿學習的明確主題。一旦知道標桿學習的主題和需求以后，就可以確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員），成功地完成標桿學習的調查工作。

　　２、組成標桿學習團隊。雖然個人也可以向標桿學習，但大多數標桿學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標桿學習團隊，是流程的第二階段。團隊成員各有明確的角色以及責任。團隊也引進專案管理工具，以確保每位參與者都清楚自己的任務，而且團隊要制訂出重要的階段目標。

　　３、選定標桿學習伙伴。流程的第三階段，需要認定標桿學習的資訊來源。這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業及同業文獻、產業報告以及電腦化的資料庫等等。這個階段也包括選定產業及組織最佳作業典范。

　　４、搜集及分析資訊。這個流程階段，團隊必須選擇明確的資訊搜集方法，而負責搜集資訊的人必須對這些方法很熟悉。團隊在聯絡標桿伙伴之后，依據既定的規范搜集資訊，然后在將資訊摘要分析。接下來是依據最初的顧客需求，分析標桿學習資訊，從而提出行動建議。

　　５、采取改革行動。影響這個階段的因素，是顧客的需求及標桿學習資訊的用途。團隊可能會采取的行動有很多種，從制作一份報告或發表成果，到提出一套建議，甚至根據調查搜集到的資訊具體落實一些變革。在這個階段也要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當的后續活動，如有必要，可以建議標桿學習活動繼續下去。

　　附：標桿管理的實施步驟

　　標桿管實施步驟

　　標桿管理工作的實施包括以下六個主要步驟：

　　1、明確目標。

　　2、確立指標維度，建立指標體系。

　　3、選擇對標對象。

　　4、與對標對象進行比較分析，確立各維度指標的目標值。

　　5、學習好的做法，實施改進。

　　6、評價與提高。

　　2.1明確目標

　　統一思想，成立相關組織機構，制定工作計劃是標桿管理工作的邏輯起點。

　　主要工作如下：

第一步：明確目標

目的

　　統一思想

　　明確開展標桿管理工作的意義

　　成立標桿管理相關組織機構

　　制定工作計劃

負責單位

和部門

　　標桿管理牽頭單位

　　標桿管理工作相關單位

工作方法

及工具

　　組織宣傳

　　相關部門動員

　　標桿管理培訓

最終結果

　　企業各級人員理解標桿管理的重要性和基本知識

　　標桿管理工作直接參與人員理解標桿管理的操作思路，掌握標桿管理的相關工具

　　成立標桿管理領導小組、標桿管理辦公室、標桿管理工作小組

　　企業現狀分析報告

　　標桿管理工作計劃

2.2建立指標體系

　　標桿管理指標體系反映了企業的關鍵控制環節，用于衡量企業與對標對象的差距，明確企業需要改進的方向。

　　主要工作如下：

第二步：建立指標體系

目的

　　建立指標體系

負責單位

和部門

　　標桿管理辦公室

　　標桿管理工作小組

　　指標歸口管理單位

工作方法

及工具

　　調研

　　訪談

　　外部專家

　　相關管理工具

最終結果

　　標桿管理指標體系

2.3選擇對標對象

　　對標對象是企業定點學習和超越的標桿，對標對象的選擇既要切合企業實際，又要考慮對標對象資料數據獲取的可能性和獲取成本。

　　主要工作如下：

第三步：選擇對標對象

目的

　　確定對標對象

負責單位

和部門

　　標桿管理辦公室

　　指標歸口管理部門

　　標桿管理工作小組

工作方法

及工具

　　收集企業內、外部資料

　　分解法

　　訪談法

　　考察參觀

最終結果

　　數據收集分析的統一表格和模版

　　建立對標指標數據庫和最佳實踐案例庫

　　確定對標對象

標桿管理實施步驟（二）

2.4對標分析

　　企業及各所屬單位應對選定的標桿對象進行科學、認真的分析，以掌握標桿對象的最佳實踐。

　　主要工作如下：

第四步：對標分析

目的

　　確定標桿指標值

　　找到差距產生的原因

負責單位

和部門

　　標桿管理辦公室

　　指標歸口管理部門

　　標桿管理工作小組

工作方法

及工具

　　研討會

　　關鍵流程分析

最終結果

　　確定標桿指標值

　　差異分析報告

　　完善對標指標數據庫和最佳實踐案例庫

2.5學習與改進

　　企業各指標歸口管理部門和各所屬單位通過對標分析，明晰與標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。

　　主要工作如下：

第五步：學習與改進

目的

　　學習先進的管理方法，改進企業績效

負責單位

和部門

　　標桿管理辦公室

　　指標歸口管理部門

　　標桿管理工作小組

工作方法

及工具

　　研討會

　　外部顧問參與

最終結果

　　標桿管理改進方案

　　標桿管理改進計劃

　　標桿管理改進的成果報告

　　完善最佳實踐案例庫

2.6評價與提高

　　標桿管理是一項基礎管理工作，必須及時評價，持續改進。

　　主要工作如下：

第六步：評價與提高

目的

　　評價工作成果

　　持續改進

負責單位

和部門

　　標桿管理辦公室

　　指標歸口管理部門

　　標桿管理工作小組

工作方法

及工具

　　指標評價

　　管理評價

　　標桿管理年度工作會

　　典型經驗交流會

最終結果

　　評價報告

　　完善最佳實踐案例庫

　　完善和更新指標體系

　　根據企業發展情況尋找新的對標對象

標桿管理實施中的常見問題

　　1、注意力集中于數據方面

　　標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優秀績效的過程，并在本企業實施，而不應該只注重某幾個指標數據本身。

　　2、不明白數據的真正來源

　　標桿管理者往往注重績效數據，但對數據的來源不重視，這很容易產生比較錯誤，從而難以進行對口比較。

　　3、來自員工的抵觸情緒

　　有些員工往往不愿與新政策合作，害怕改變。因此，不能把最佳實踐強加給員工，要讓員工意識到或看到將來會發生什么，明白實施標桿管理的重要性。

　　4、指望立“桿”見影

　　標桿管理的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，不能指望在短期內就達到明顯的效果。而且即使企業已經躋身于世界一流企業之列，你也需要不斷地進行標桿管理才能成為強中之強，超越自我，保持優勢地位。

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