公司產品創新的七種關鍵成功因素：

更好的關注焦點（研發更少且更有價值得產品）；

利用公司的核心能力；

針對目標市場；

培養高效率的跨職能團隊；

合理定位高層管理者的角色；

解決資源危機問題；

需要高效的產品開發流程或系統；

　　1.產品組合管理

　　——成功的企業關注少而精的項目，并合理進行項目組合。通過采用系統組合管理方法和在新產品創意到發布中加入嚴格的“繼續/終止”決策點來實現。

　　項目選擇與評價標準

計分卡：評價項目選擇和優先次序劃分

戰略層面：項目和公司戰略一致的程度，以及這種戰略程度的重要性。

競爭和產品優勢：項目是否可以區分，可否提供特別的消費者利益，或向使用者呈現不一般的價值定位。

市場吸引力：市場成長速度、市場份額多少以及競爭環境是否為良性。

突出并利用公司核心競爭力：項目是否能利用公司的核心競爭力，如：市場、技術、制造、運營等；

技術可行性：能夠發展和生產產品的可能性，項目是否要求很新而且很復雜的技術？還是技術的翻新？

風險和回報：風險下的項目經濟前景（如：凈現值、內部收益率、投資回收期等）。

　　兩個目標

　　（1）項目選擇：項目選擇和選擇成功新產品措施；

　　（2）組合管理：在開發組合中選擇合理的項目組合，尋求組合中的戰略一致性。

　　2.利用核心能力

　　——突出并利用核心競爭力對項目的成功至關重要——忽略核心優勢的研發項目比較容易失敗。

　　對于產品創新領域，權衡內部現有的力量、能力、資源可增加新產品成功的可能性。

　　企業的核心能力包括：

研發資源（理想的新產品應該利用內外已有的技術資源）；

營銷、銷售、分銷資源；

制造或運營能力和資源；

技術支持和客戶服務資源；

管理能力；

圖1 市場機會路徑

　　產品擴展路徑

　　第一路徑：為老客戶研發新產品（研發路徑）；

　　第二路徑：已有產品賣給新客戶（營銷路徑）；

　　第三路徑：已有技術開發的新產品進入拓展市場（謹慎投入路徑）；

　　第四路徑：已有技術開發的新產品進入新市場（謹慎預研路徑）；

　　第五路徑：新技術新產品進入拓展市場和新市場（合作開發路徑）；

　　突出并利用核心競爭力的能力——營銷和技術——是項目篩選的重要標準。

　　從優勢地位出擊。

　　核心能力優勢主要表現：

　　（1）資源可獲得，而且只發生邊際成本：如果新產品開發利用的都是存在且已有的工藝和技術，相對于尋找外部的工藝技術，成本會更低、風險更小。同樣，如果產品可以通過已有的銷售渠道和團隊賣給老客戶，那么相對研究新的銷售策略和拓展新分銷渠道、尋找新的客戶群，公司承擔的總成本和風險更小。

　　（2）專業知識：在自己精通的領域（市場或技術）開發新項目，由于有豐富的領域知識，因此團隊開發項目十分方便。如果進入不熟悉的領域，可能會面臨“不知道該問什么問題，甚至不清楚我們不知道什么”。

　　（3）經驗：熟能生巧——將經歷記錄下來，并按經驗曲線做事。如果公司正在著手開發的新產品與當前的業務緊密相連，那么就可以積累很豐富的這類產品的開發經驗。

　　兩種重要的核心資源優勢：技術和營銷

技術杠桿——高技術杠桿和技術增效產品是建立在公司內部已有技術上的產品，運用內部工藝和技術，以及已有的制造或運營資源及競爭力。

營銷杠桿——高營銷杠桿和營銷增效產品是指能通過公司現有的銷售團隊和分銷渠道進行銷售產品，并充分利用已有的客戶關系、品牌效應或培養公司宣傳和市場溝通技巧、優點。

高技術杠桿或技術增效產品的成功率幾乎是低技術杠杠產品的3倍，市場份額是其2倍，利潤率則遠遠高于資源利用率低的產品。

高營銷杠桿或營銷增效產品的成功率超出了其它產品成功率的2倍，市場份額是其1.6倍，平均利潤率也遠遠高于資源利用率低的產品。

　　3.目標市場

　　——針對有吸引力的目標市場。針對細分市場的項目更具有價值，且成功率更高。因此，市場吸引力的關鍵要素就是項目選擇標準。

　　對于新產品而言，市場吸引力很重要。市場吸引力的兩個方面：

市場潛力：積極的市場環境，即巨大且成長的市場；消費者對這種產品的需求很旺盛，而且對消費者來說，購買產品十分重要。

競爭強度：惡性市場的競爭特性就是激烈且艱難的競爭環境——價格競爭，高質量且有競爭力的產品，強勁的對手，強大的銷售團隊、成熟的銷售系統、完美的售后服務，微小的競爭利潤。那么，針對這些競爭市場的產品成功率就比較低。

　　調查數據表明，針對目標市場的新產品成功率是原來的兩倍，并且能為公司獲得更多的市場份額和更高的利潤。

　　4.跨職能的研發組織

　　合適的組織結構、設計、團隊是產品創新成功的主要因素。

　　成功的新產品項目是一個均衡的過程，由公司內部許多不同職能部門的關鍵性活動組成，包括市場、工程、研發、生產、采購和財務等部門。

　　傳統項目組織：職能結構模式

　　五種有效的研發組織設計：

職能型：項目被劃分為幾個部分，分派給相關的職能部門或團隊。項目由各職能經理來協調。

職能矩陣（輕度矩陣）：項目經理權限受限，在有限的權限范圍內協調不同職能部門之間的工作。職能經理在項目的具體部門內保有權力和責任。

平衡矩陣：指派一個項目負責人來監督和領導項目團隊，成員從不同職能部門派遣過來。項目負責人和職能經理共同承擔項目權利和責任。

項目矩陣（重度矩陣）：指派一個項目負責人來監督和領導項目團隊，成員從不同職能部門派遣過來。在這個模型中，項目負責人承擔主要的責任，并享有最大權力。職能經理根據需要來調配人員，并提供專業技術和指導，決策評審會議就是確定資源并對人員分配達成一致。

項目團隊：有一個項目負責人管理由各職能部門員工組成的小組。一旦小組成員確定，職能經理對這些人員不再具有正式的干涉和支配。

　　研究結果表明，組織新產品項目沒有一個最佳途徑，只是有些做法要明顯優于另一些做法。一個多功能小組方法（平衡矩陣、項目矩陣、項目團隊）都可以產生最佳效果，這三種團隊結構在成功率方面效果基本不相上下。相比之下，職能型、職能矩陣結構的表現就差強人意，采用這兩種管理結構的項目在時間安排、成本和技術性能方面要遠遠落后于采用其他三種組織結構的項目。

　　項目團隊結構最適合復雜項目，而不適合簡單項目。項目矩陣結構對于復雜或簡單的項目都很適合。職能性結構（職能型、職能矩陣）對于復雜和簡單的項目表現得都很差勁。

圖2 三種研發組織模式的比較

　　新產品開發項目組織設計的三要素：

項目負責人：無論采取上面哪種組織方式，項目負責人是項目成功的關鍵。（1）項目負責人必須擁有正式的授權；（2）項目負責人和團隊擁有做出項目決策的權力；（3）項目負責人有較強的項目領導力，正直而熱誠。

團隊協作：項目/團隊辦公室、協同辦公、針對全球分布團隊成員的電子會議室等。

氣氛和文化：培養團隊的創造能力、創新能力

　　5.高層管理者的支持

　　高層管理者的支持雖不能保證項目成功，但是會推動項目的發展進程。不過，很多的執行者都理解錯了。在產品創新過程中，有7種成功者行為值得借鑒。

　　高層管理者的支持是產品創新的必要因素，但不能確保項目必然成功。調查表明，高層直接參與項目管理的項目，即為項目提供來大量指導和親自把握方向，項目成功率只是提高了一點點。

　　高層管理者在產品創新過程中的主要作用是什么？

　　——為產品創新創造條件，扮演“幕后”促進者角色，而不是項目管理者或執行者。

　　主要表現為以下幾個方面：

項目成長的推動者：作為推動項目成長的源動力，管理者必須長期投入內部產品開發的過程中。

制定遠景規劃：為產品創新制定一個由公司戰略和目標驅動的遠景計劃、目標、戰略。

決策：必須參與到嚴格的流程中，通過決策評審流程進行項目篩選、組合管理和通過/終止/調整方向的決策，協助項目團隊將產品推向市場。高層領導決策不當的原因不是無能，而是缺乏完成工作和制定必要決策所需的高效流程，以及適當的產品與市場信息。

培育產品開發流程：高層領導不能陷入具體產品開發工作的細節中，但可以促進和培養新產品開發流程，并制定持續改進的目標。

資源保障：提供產品創新所需資源的保障，且在資源短缺的情況下能優先保證項目。

項目授權：這一點至關重要，高層管理者必須給項目團隊授權，并且通過作為導師、推進者或“教父”來支持那些承諾擁護項目的人，或作為“高層擁護者”來資助該項目團隊負責人和團隊。

激勵：產品開發中的成功激勵和引導，首先要求高層領導在前面幾個角色中獲得團隊成員的尊重。如果高層領導還沒有制定遠景規劃，或者不能做出良好的決策、或者沒有理解開發流程，或者沒有充分授權而在不恰當的時機“干擾”項目流程，那就很難獲得所要激勵人員的尊重。孫子曰：“將不重則軍令不行。”

聘用最好的開發人員：吸納有特殊技能和有優異產品開發記錄的人員。

圖3 高層管理者在產品創新中的主要作用

　　高層管理者不要每天都參與到開發項目中，不要干涉和妨礙項目，不要“事無巨細”地管理項目。高層管理者干涉項目是錯誤的，原因有兩個：

　　（1）違背“授權”原則，奪取了項目團隊的權力；

　　（2）研究證據表明，在處理這些項目上，高層管理者不能合理處置那些“執行中的偏好項目”。

　　箴言：創新是促進公司利潤不斷增長的先決條件，其它獲得盈利增長的路徑都不能保證利潤的增長。

　　6.資源的投入——有的放矢

　　產品失敗的最基本原因之一：關鍵領域的主要資源投入不足。

　　新產品開發資源不足的問題主要表現為：

　　（1）新產品開發中頭號弱點是缺少公司的關注和足夠資源：項目團隊同時進行大量的項目，或者不夠專注于新產品的開發工作；各職能部門缺乏對新產品開發的資源投入，其中營銷資源是最薄弱的領域，其次是生產/運營資源的投入。

　　（2）產品創新有限的資源稀散地分布在不同的項目上：91%的公司的員工分散在過多的研發項目上，79%的公司的員工做了太多其它工作——陷在了“日常工作”中去。

　　資源投入不足會帶來一系列不利后果：

第一個結果是工作質量降低：因為項目團隊試著滿足所有要求，卻又缺乏所需資源，所以他們省略了一些步驟或環節。因此，他們刪減基本的市場調研工作，減少前端準備工作，過分地加速現場試驗等等，結果一些重要的活動沒有完全處理好。——缺乏時間或人員，項目又必須趕上發布時間，所以一些重要活動被省略。

第二個結果是周期時間或推向市場時間變長：由于沒有足夠的資源供給開發管道中的項目，項目開始排隊等待資源、結果，“完成工作的時間”不是處理工作的時間，而是排隊時間——等待員工抽出時間來處理工作。

第三個結果是缺少革新人才和大膽創新：由資源匱乏引起的新產品失敗和上市緩慢是執行不佳或不及時的代價。另一個更大的代價是機會成本，喪失產品創新的機會。考慮到有限的資源基礎，公司本能的做法是將其投放到花費不多的低風險項目上，真正的創新項目被擱置或者得不到有效的資源保證。更糟糕的是，一些活躍的項目也變得簡單化：由于公司想要趕上項目的最后期限，但是又沒有足夠的人力資源來處理所有的工作，所以精密的項目負責人就縮小新產品范圍并降低新產品特性，也就降低了那些重大新產品的影響力。

最后是團隊士氣低落：由于缺少必要人員和來自職能部門領導的時間承諾，整個項目團隊處于緊繃狀態。擔心趕不上項目最后期限，團隊壓力倍增，員工被責罰，士氣開始低落。

　　公司資源危機的原因是什么？

　　（1）由于競爭局勢嚴峻，公司相應的對策是用更少的資源完成更多的事情，因此限制或減少項目投入資源。（2）公司在很大程度上受金融界的影響，追逐短期利益。未來實現短期財務目標，業務單元的管理者陷入了進退兩難的困境：可以做有益于企業長期目標的事情，或者轉向采取短視的方法——削減成本、凍結資源，以實現公司總部設定的短期目標。（3）在有限的資源情況下，公司同時研發的項目過多，導致公司缺乏重點關注。（4）很多高層都成了“超速魔鬼”——更快、更好、更便宜，十分關注如何縮短周期時間和加快推向市場的速度。

　　給予項目足夠的資源——集中且熱誠的員工，對創新績效至關重要！

　　合理執行的新方案需要時間和資金，“更快、更好、更便宜”是不可能實現的！

資源—能力分析法

　　在新產品開發管道中，公司是否正在遭遇資源危機的問題？這可以通過對現狀進行評估（包括資源能力分析）來解決太多項目和太少資源之間的矛盾問題。資源能力分析可以量化項目對資源的需求（通常包括人員，表示為人天的工作量），以及這些資源的可獲得性。

　　分析方法：

確定公司是否有合適的資源分配給目前開發管道中的活躍項目

　　（1）根據項目時間線，確定完成項目所需的資源；

　　（2）考慮資源的可獲得性，即：誰能處理新產品開發工作？他們可以付出的多少比重的時間，來自哪個部門？

　　（3）制作電子數據表格統計：將以上數據每月制定一個數據表格——項目清單、人員（或部門）、人天，然后進行統計分析，尋找各職能部門的差距和問題；

　　（4）確定重要資源限制：公司最先消耗完的資源、人員、部門或能力。

確定公司是否有足夠的資源來實現新產品的開發

　　（1）分析新產品目標：業務銷售額中有多少百分比將會來自新產品銷售？或者新產品銷售額會是多少？

　　（2）決定實現目標的資源：弄清楚為了實現這個目標，公司每年需要發布的大型、中型、小型研發項目數量。公司需要多少啟動項目來實現這些發布計劃（從創意到發布的開發過程的每個階段的項目數量），計算出需要投入到這些項目中的資源。

　　（3）公司可能發現現有資源能力和實現目標所需要的資源能力之間的巨大差距。這時，需要做出一些艱難的選擇，是選擇認清目標的西安市情況，還是選擇投入更多的資源。

　　資源—能力分析只是問題解決的開始，而不是解決問題的最終辦法。資源—能力分析可以帶來的好處：

發現很多處于開發管道中的項目，過多的項目使公司快速地做出項目優先次序劃分和修正投入，很多低價值項目被淘汰或暫停。

高層重新考慮目標——新產品目標：新產品銷售額或所占百分比等不切實際的公司理念；

確定創新過程中的主要瓶頸部門或團隊，可使公司及時做出增加或更換人員的決定。

　　資源約束分析的其它方法：

　　（1）制定公司產品創新技術戰略：戰略包括設定目標，為公司量化產品創新目標，并決定如何實現這些目標。資源的問題會自然浮上水面，公司需要討論是否有足夠的資源來實現目標。出于戰略考慮，是否應該增加資源？或者公司的產品創新目標是否太過激進或不切實際？

　　（2）資源專門化：讓產品創新人員成為專門的資源，把所有的時間都用于產品研發關注中，而不是劃分到不同的任務中。這些專門化的資源，或者“創新團隊“，包括技術人員、營銷和運營人員。

　　（3）組合解決方案：對于不同類型的項目，考慮使用戰略池的方法來準備資源。

　　（4）關注焦點：研發少而有價值的項目，學會舍棄一些偏好的項目。

　　7.多階段、嚴格的新產品開發流程

　　遵循多階段、紀律嚴格的新產品流程的公司項目效益更好。

　　如果一個公司沒有新產品開發流程，或者流程使用時間超過了3年，或者流程運轉不靈且過于老化，設計和實施一個更新、快速、專業的從創意到發布的開發流程是首要任務。

　　——Stage-Gate System研發管理體系

　　——PACE研發管理體系

　　——IPD集成產品開發體系

　　系統化的新產品開發流程是一種解決方案，很多公司已經采用SGS、PACE或IPD來解決新產品開發中出現的一系列問題。新產品開發流程推動新產品項目從創意到發布過程，提高產品開發效率和有效性，從開發效率、產品定義、產品規劃等方面實現新產品的開發管理。

　　文章來源:食品研發與生產

　　部分圖片來源于網絡

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