文：和君咨詢業務合伙人 唐鵬軍

　　2016年3月下旬，陷入低迷的渤鋼集團終于還是未能挽回頹勢，這家2014年及2015年連續入圍“世界500強”的鋼鐵巨無霸，因涉債高達1920億元，進入債務重組。從頂級企業之巔到轟然倒下，似乎只是一夜之間。

　　渤鋼集團的倒下，固然與行業整體低迷、國家經濟轉型有關，但又一次昭示：大不能保證企業長命百歲，強也不能確保企業長久生存；與企業強、大如影隨形的另一個屬性——脆弱，對企業更為重要；當遇有外部風險襲來，那些看似強大、實則脆弱的企業卻不堪一擊、轟然倒下。

　　企業如果出現以下幾個特點，就可被視為具有脆弱性：不再擁抱變化、波動和不確定性，失去探索、試錯欲望；業務呈現凹性（潛在損失大于潛在收益），選擇權少；過于追求規模，組織過于集中；僵化；不關注未來，不對未來投資。

　　脆弱性企業越來越難適應當前飛速變化、高不確定的商業環境，易受外部風險沖擊而陷入困境甚至消亡。

　　越來越脆弱

　　對于中國企業而言，脆弱性問題將會越來越突出，這是由于當前中國正處于改革深化、經濟轉型過程中。此外，科技的高速發展和全球商業環境的快速變化，也讓企業面臨更多的不確定性。

　　唯快不破模式不再適用

　　過去二、三十年，相當多數的中國企業的成長模式可以歸結為唯快不破、野蠻生長。在國家GDP維持兩位數增長的同時，很多龍頭企業的增速超過30%、50%甚至100%。企業的高速增長遮掩了企業經營、管理中的諸多問題。因為速度快，所以大問題化小、小問題變無，企業風險也得以化解。

　　但從最近幾年開始，中國進入了低速增長期，以往兩位數的增速降到個位數，而多數行業的增長也陷入減緩、停頓。在這種背景下，企業生存發展問題會暴露得更充分，企業脆弱性大增。

　　以鋼鐵行業為例，我國的粗鋼產量從2000年的12，850萬噸發展到2013年的81，314萬噸，13年間翻了5倍，年復合增長率超過15%，這期間更是產生了8家世界500強企業；然而，我國鋼鐵企業整體的技術含量不高、盈利能力低的問題卻長期存在，一旦藉由投資拉動的龐大需求消退，鋼鐵企業生產效率低下、研發創新能力弱等種種問題就暴露無遺，引發企業破產倒閉等連鎖反應。

　　復雜環境的高不確定性

　　造成企業脆弱性增加的另一個因素，是企業所處環境的越來越復雜，以及復雜環境帶來的高不確定性。

　　企業環境的復雜首先體現在產業復雜化。在20世紀絕大多數時間表現的涇渭分明的產業，隨著互聯網普及和企業信息化推動，變得邊界模糊，不斷交匯、融合，直至無法細分。電信業、互聯網、廣播電視產業和文化傳媒業日益交織；銀行、證券、保險等金融行業也在一些大的金融綜合平臺上協同發展；電商不再局限于商品銷售，拓展到服務、文化等多產業，而傳統制造業向服務業甚至大數據公司轉型……未來企業間的競爭很可能發生在不同領域之間，企業甚至都不清楚自己的直接對手來自何方。

　　企業環境的復雜又由于當前我國正處于深化改革的攻堅階段，政治、經濟政策充滿變數和未知因素，同時，經濟下行、地方債務高企、金融風險累計等等因素都讓我國企業所處環境遠較一般國家更為復雜，更為不確定。

　　同時，世界經濟一體化把企業外部環境的高不確定性推向了新境地：發達國家的經濟政策變動、世界能源和大宗商品和貿易價格波動，地緣政治、區域戰爭、武裝沖突和恐怖主義甚至美國大選都會直接、間接引發中國市場的連鎖反應，進而影響企業的生存，世界范圍的高不確定更使得企業面臨的不確定性加倍放大：我國企業面臨的環境不確定性無以復加。

　　科技的指數化發展

　　與企業脆弱性增大的另一個因素是科技的高速發展?？萍及l展為企業提供更多便利、高效的同時，也把企業脆弱性問題推向了新階段?？萍嫉闹笖祷l展使得行業周期大大縮短，以往一個行業從誕生到成長、成熟、消退，往往用幾十年甚至上百年時間。現在，則會縮短到十幾年、幾年甚至更短。QQ聚攏5億用戶用了十幾年時間，而微信只用了不到4年；攜程、淘寶、京東用了十幾年才形成對傳統零售業的優勢，而滴滴打車、UBER、Airbnb則只需3年就形成了對傳統行業的顛覆式優勢，越來越多的獨角獸企業都會用很短的時間脫穎而出，打亂已有的產業秩序。與此同時，科技也拉開了先進企業與落后企業的差距，那些掌握了先進技術的企業，具有對落后企業更強的競爭力，更容易降維打擊將落后企業“殲滅”。像攜程這樣的OTA企業，可以應用其在大數據方面的積累，準確判斷客戶需求，先期進行客房預訂，完成市場搶占，形成成本優勢；而領先的支付技術、云計算能力以及互聯網金融，又使得阿里巴巴具備了對傳統零售業完全不同的競爭力；信息系統的應用也使得紅領這樣的企業實現了柔性生產……科技已經助推新型企業進入更高的生存維度和競爭優勢，從這個角度來說，科技的加速發展，使得相當多的企業脆弱性倍增。

　　商業模式創新和沖擊

　　與科技迅猛發展相伴隨，是商業模式的全面創新，以及商業模式創新帶來的沖擊。

　　以往，企業只要通過做大收入、減少成本、加快周轉、降低財務費用等方式就能形成一定的競爭力，形成相對穩固的商業模式；而當前，借助互聯網和信息技術，基于客戶、渠道、產品和盈利模式的數不勝數，未來，C2M、大數據、人工智能、補貼經濟、共享經濟、社群經濟，將進一步發力，那些商業模式落后的企業無疑則會出現更多的脆弱問題。

　　如何反脆弱

　　社會學家、統計學家和前華爾街交易員納西姆?尼古拉斯?塔勒布提出了反脆弱問題。他發現，物體、事物在應對外部波動、沖擊、風險時，因為事物的脆弱程度不同，其被破壞、滅亡的情況也不一樣。那些強度高的事物，能夠對抗程度高的沖擊、波動。但當外部沖擊以指數化而非線性增長時，即使強度很高的事物也很難應對。同時，由于環境日益變為一個復雜系統，而復雜系統內部充滿著難以察覺的相互依賴關系和非線性反應，這些復雜系統往往會引發失控的連鎖反應，它會減少甚至消除可預測性，導致特大事件，進而導致相關事物的脆弱性消亡。

　　塔勒布認為，為了變得不脆弱，僅僅提高事物的強度是不夠的。因為非線性的沖擊、風險增長要遠遠高于事物強度的增加。在提高強度外，還應增加韌性，這樣在應對沖擊時才會有緩沖余地。但這仍不夠，真正有效應對的做法是像有機體一樣，具備反脆弱機能，在面臨外部波動、沖擊、風險時不僅不受損（或受小的損傷），反而藉由外部沖擊，獲得成長、收益，進而提升、增強自身。

　　對于組織，尤其是企業，同樣如此。最近幾年，商業世界的高不確定性、高波動性和風險倍增，黑天鵝事件頻發，很多知名大型企業似乎一夜之間消失：柯達、諾基亞、朗訊，曾經叱咤風云的企業，轉眼陷入困境、生長乏力；再龐大的資產、營業收入、品牌、市場影響力都無法確保企業免于沖擊。

　　近幾年，隨著我國經濟增速放緩、三期疊加等因素，中國企業也越來越多出現了生存問題。從去年開始，有越來越多大中型企業破產（停產）的消息見諸媒體，莊吉集團、龍達集團、紅劍集團、蘭雁集團，曾經的500強、行業、地區龍頭企業，頻頻傳出破產重組的消息。紡織、鋼鐵、建筑、代工、出口等行業更是整體性不景氣，企業脆弱問題集中爆發。

　　企業脆弱性檢視

　　既然脆弱問題涉及到企業的未來發展甚至生死存亡，則企業應該對自身的脆弱性問題有清醒認知并做好防范。塔勒布給出的脆弱性檢測方案是：

　　是否還歡迎變化、波動和不確定性；

　　凸性的還是凹性（凸性是指能給定變化中獲得的利大于弊；反之則為凹性）；

　　選擇的多寡：擁有那些可以損失小而受益無限大的選擇權的事物具有高反脆弱性；

　　不僵化。

　　與此相對應，企業的脆弱檢測方案包括：

　　還能擁抱變化、波動和不確定性嗎？

　　企業的愿景、使命是否與時俱進并具有對多數員工的感召力；企業的經營、管理理念跟得上時代，接受了新變化；管理層，特別是高管團隊是否樂意改善而非盲目樂觀、自以為是、固步自封；企業是否歡迎創新、變革和新事物。

　　以諾基亞為例，其之所以被市場淘汰，就是因為它無視客戶新需求，不重視智能手機新趨勢，固步自封；柯達也是同樣原因，作為傳統膠卷生產商，不能很快推出有競爭性的數碼相機產品，忽視新事物、新變化，遭到市場拋棄?？死锼闺淌谠浹芯窟^大公司為什么倒閉，他發現，已定型的公司被老用戶牽著走，失去了為新產品尋找新的應用和市場的能力，系統性無視新事物，導致錯失新一代產品和市場，進而被新生力量打敗，諾基亞如是，柯達如是，朗訊也如是。

　　業務是否凸性？是否具有多選擇權和開放性？

　　資源投入回報是否成比例、良性發展；是否處于投入無止境而產出已封頂階段；業務收益呈現中間狀態（即，風險和收益均居中，而非風險最小+有潛在大收益組合）；沒有更多選擇權，只能被動應對市場競爭；產品、服務是否已落后客戶需求并遲遲不能改進；能否有效開發新的具有凸性的產品、業務。

　　筆者曾調研過一家上市龍頭企業，這家公司通過并購實現了跨越式發展，業務增速大大領跑全行業；但仔細分析其業務構成，就會發現其內生性業務已處于落后狀況，增速低于行業平均水平，業務模式粗放落后，不能滿足新的市場需求；更加糟糕的是，其應收賬款、經營現金流已經出現了日益惡化趨勢，業務凹性問題嚴重。

　　是否僵化？

　　公司戰略、重大決策能否有效下達、貫徹；組織模式是否足夠先進、靈活并具有成長性；組織內是否存在山頭主義、諸侯割據；溝通機制是否暢通；分配體系是否合理；是否具有優勝劣汰機制；員工是否具有成長空間；企業文化是否適宜。

　　20世紀80年代，GE就曾出現過嚴重的企業僵化問題，機構臃腫，機制僵化，杰克韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，才讓GE重新煥發了青春和活力。

　　對照上述幾個維度進行檢視，如果企業在多個評定中結果為負，那企業有很大可能已孕育著較大風險，處于脆弱邊緣；即使由于風險尚未爆發等原因，企業暫時免于沖擊，那在未來發展中，企業也會錯失機遇，無法把握成長機會，不可避免得走向平庸、衰敗。

　　企業反脆弱機能構建

　　構建企業反脆弱機能是使企業像有機體一樣，具備對外部不確定性、波動性的自發良性反饋機制，根除企業自身僵化，并具備從外部波動、不確定性中受益的能力。

　　1、理念層面：擁抱變化，擁抱不確定性

　　塔勒布說：“玻璃杯是死的東西，活的東西才喜歡波動性。驗證你是否活著的最好方法，就是查驗你是否喜歡變化”。為企業建立反脆弱機能的重要一點就是在企業里要樹立“擁抱變化，擁抱不確定性”的觀念、氛圍，“不要限制反脆弱性：剝奪了系統的壓力或重要的壓力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要認為隨機性是有風險的，是一樁壞事，不要認為消除了隨機性，就可以消除風險。人為消除風險會導致清晰、穩定但很脆弱；自然隨機性經得起大的沖擊，但也必須承擔每天的波動性”；對于那些不能擁抱變化，擁抱不確定性的員工（特別是企業高管），要及時引導其思想改正或確保這些負面思想不會影響到企業發展。

　　華為對外部不確定性、風險深具危機意識、憂患意識，任正非反復講危機和冬天，他的名言：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”；海爾的張瑞敏也同樣“戰戰兢兢，如履薄冰”，正是這些對企業風險和脆弱性的理念、反思使這些優秀企業具備了良好的反脆弱基因。

　　2、打造凸性業務

　　打造凸性業務的關鍵是：1.保持更多選擇空間；2.采取杠鈴策略；3.使業務的投入獲得產出的比例遠遠大于1:1。

　　保持業務空間是企業反脆弱的重要機能，企業具有多重選擇時，才能更好的降低風險。這也是避免主觀判斷風險帶來損失的最好方式。

　　杠鈴策略是指讓好處（即便是小概率事件）遠遠多于損失；混合高風險和高度保守行動的方法明顯優于簡單的中等風險。從當代最偉大（也是最具反脆弱能力）的投資家巴菲特的投資生涯中，我們能看到杠鈴策略的影子：巴菲特的多數投資安全性很高、回報率中等，但他的少部分投資為卻實現了巨大回報，這也是他能長盛不衰、縱橫幾十年不倒的原因。

　　使業務的投入獲得產出的比例遠遠大于1:1的關鍵是打造企業的核心能力，企業應該找到自己的業務凸性所在：如，在資源的價值發現功能上，世界旅游行業最大的公司途易，就具備高度的上游資源識別、加工和經營能力，同樣的資源投入和資源挖掘，途易的回報要遠高于同業。在運營的價值創造能力的投入上，很多互聯網公司能通過大數據分析，大大降低運營成本，獲得超額收益；在客戶群體挖掘與經營獲得長期回報方面，很多臺灣企業能夠做到精準、有效識別、培育客戶，通過提供多種附加價值，獲得客戶的長期追隨。這些業務凸性能力的構建賦予了企業更高的反脆弱機能。

　　3、打造分布式、智能化組織

　　塔勒布研究發現：個體越容易死亡，整體越高效、長久，越具有反脆弱性。從企業組織的演化來看，從直線職能制到事業部制、矩陣制、小組制、網絡化等組織演化，恰恰是遵循了經營單元越來越分散、權力越來越分化這一規律。華為從事業部制到矩陣制，引入IPD，不斷進行組織優化；海爾也不斷進行嘗試，從事業部進化到企業平臺化、員工創客化的新階段。到了21世紀，已經有多種跡象預示企業組織將像K.K的預言，進行分布式、去中心化革命，到了這樣的階段，企業會具有更高的長久生存活力。當前，企業應該根據自己的行業特性、業務特性積極推進組織變革，向靈活性、分布式、智能化方向邁進。

　　4、接受冗余，允許犯錯。

　　塔勒布發現很多自然界生物都是冗余的，人體也有很多冗余器官，因此他認為容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法；相反，過于優化的做法盡管在大多數時期能夠降低成本，而一旦極端事件爆發，卻可能遭遇較大的成本；并且，犯錯是使企業具備更好應對不確定性的必要機能。馬化騰在提到騰訊發展時提出：“在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是戰略上必須做的。很多人都看到了微信的成功，但其實在騰訊內部，先后有幾個團隊都同時研發類似軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。能說這是資源浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。”這恐怕就是對創新和企業鼓勵冗余、犯錯的最好詮釋。

　　5、反僵化

　　塔勒布認為：穩定不利于經濟的發展：由于缺乏挫折的磨練，企業在長期的穩定繁榮中變得非常脆弱，隱藏的脆弱在平靜的表面下暗暗聚集，推延危機并非良策。塔勒布認為淘汰機制有助于事物反脆弱機能的增強。同時，建立組織內部良性的流動機制、合理的分配機制也是使企業避免僵化的有效手段。

　　華為就敢于打破利益分配格局，曾經讓全體員工工齡清零；全面實施崗位流動機制；在股權激勵方面，也根據企業發展階段推行限制性股票、期股與虛擬股相結合、飽和配股等不同股權激勵方式；從而讓企業充滿流動性，讓奮斗者和創業者受益。

　　6、為未來投資

　　當前，越來越多的企業推行孵化機制，鼓勵、推動員工內部創業，這既能有效激發員工活力、積極性，又通過內部新企業的打造，為企業贏得更多的潛在機遇。這顯然符合反脆弱原理：損失有限、收益無限；內部風險分散化，企業整體更穩定，為未來投資顯然是那些具備實力企業應對風險、提高生存發展能力的重要舉措。

　　如果說，過去三十年中國企業發展的首要命題，是從無到有，解決市場空白和客戶需求，培育一批優秀企業，并能參與到世界經濟中；那接下來的三十年，將是中國企業打牢基礎，實現更為良性、可持續和長久發展的階段，優秀企業要做到基業長青、中小企業也要更具活力。塔勒布對不確定性、反脆弱的思索，為企業的長久生存，特別是在當前高度不確定環境下的生存發展指出了新的方向和道路，這條更為有機、智能、自動、自洽、自適應的道路能夠避免人為局限和主觀失誤，真正幫助企業走得穩健、充滿生命力。21世紀是不確定的世紀，每個人和每家企業都要更頻繁的面對不確定；當我們真正理解了不確定，構建了反脆弱機能，就能更坦然的面對不確定、擁抱不確定、享受不確定。

　　（原文載于《清華管理評論》2016年12期，本文有改動）

　　本文來源：和君咨詢（ hejungroup )