一、從2004年西門(mén)子董事會(huì)對(duì)華為的評(píng)估說(shuō)起

　　2000年起，華為開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)當(dāng)時(shí)的電信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威脅。2004年西門(mén)子公司董事會(huì)上有個(gè)針對(duì)華為的專(zhuān)題內(nèi)部分析，現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)分析依然非常有意思。西門(mén)子董事會(huì)的內(nèi)部分析認(rèn)為：

　　1、2004年華為研發(fā)的人均費(fèi)用（R＆D Personal Cost）為2.5萬(wàn)美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大概為12萬(wàn)～15萬(wàn)美元/年，是華為的6倍（這個(gè)費(fèi)用不僅包括薪酬、獎(jiǎng)金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項(xiàng)業(yè)務(wù)性費(fèi)用）；

　　2、華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間（workinghour）約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1360小時(shí)（周均35小時(shí)，但假日很多），人均投入時(shí)間之比為2∶1；

　　3、依照2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000軟、硬件開(kāi)發(fā)人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開(kāi)發(fā)效率相比打八折）=124800（人員）。華為相當(dāng)于具備西方同類(lèi)公司12.5萬(wàn)開(kāi)發(fā)人員的能力，因此在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶化特性方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍。

　　從西門(mén)子董事會(huì)的內(nèi)部評(píng)估材料上來(lái)說(shuō)，可以很形象地為當(dāng)時(shí)的華為畫(huà)一個(gè)肖像，這個(gè)肖像應(yīng)該包括如下關(guān)鍵詞：一貧如洗、充滿朝氣、胸懷大志、艱苦奮斗等，基本上就是一個(gè)年輕有為、朝氣勃勃、努力奮進(jìn)的小城鎮(zhèn)青年剛進(jìn)入一線城市的寫(xiě)照。

　　一晃眼，12年過(guò)去了，西門(mén)子公司還在，但已經(jīng)徹底不是華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，電信設(shè)備和手機(jī)早就剝離了，不再是西門(mén)子的主業(yè)務(wù)了；而華為在這12年中，營(yíng)業(yè)額從2004年的462億人民幣，增長(zhǎng)到2016年超過(guò)5000億人民幣（預(yù)計(jì)），取得10倍以上的增長(zhǎng)。華為用自己的艱苦奮斗闡述了天道酬勤的道理。

　　我們假設(shè)2016年西門(mén)子還在ICT行業(yè)，西門(mén)子董事會(huì)再做一次華為的評(píng)估，會(huì)給華為畫(huà)一個(gè)怎么樣的像？毫無(wú)疑問(wèn)，肯定會(huì)說(shuō)規(guī)模大了，國(guó)際化，業(yè)務(wù)多元化等等，可能還會(huì)有“富貴”這個(gè)詞。“富貴”這個(gè)詞，一方面是指公司有錢(qián)，利潤(rùn)不錯(cuò)，另外一方面是員工有錢(qián)，不再是窮小子。

　　大家都知道現(xiàn)在的華為有錢(qián)，員工待遇好，也就是日益富貴化。我們提出的問(wèn)題是，華為所謂的富貴化到底到什么程度？華為給員工的待遇到底在行業(yè)中是什么水平？而這種富貴化趨勢(shì)又會(huì)給華為帶來(lái)什么重大影響？

二、華為富貴化到了什么程度？

　　這里，我們選取了通信行業(yè)最重要的四家公司華為、愛(ài)立信、諾基亞和中興，以及互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，看看這些年這些公司員工薪酬的變動(dòng)情況。

（說(shuō)明：華為數(shù)據(jù)來(lái)自集團(tuán)財(cái)經(jīng)，其他公司來(lái)自于公開(kāi)數(shù)據(jù)。華為薪酬費(fèi)用包括含工資、獎(jiǎng)金、TUP及其他福利）

　　從上面的數(shù)據(jù)，可以看到：

　　1、在過(guò)去的三年中，華為收入總共增長(zhǎng)65%，復(fù)合增長(zhǎng)率27%；同時(shí)，華為的薪酬包總共增長(zhǎng)79%，復(fù)合增長(zhǎng)率34%，人均薪酬增長(zhǎng)58%，人均薪酬復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)26%。可以說(shuō)過(guò)去的三年，是華為業(yè)務(wù)大發(fā)展的三年，更是華為員工薪酬大幅度增長(zhǎng)的三年。2016年，預(yù)計(jì)華為人均薪酬增加進(jìn)一步到11.3萬(wàn)美元，較上一年繼續(xù)增長(zhǎng)21.5%。

　　2、在這三年內(nèi)，我們主要的西方友商，愛(ài)立信和諾基亞收入和人均薪酬連年下滑，和華為形成了鮮明對(duì)比。愛(ài)立信和諾基亞人均薪酬的下滑有多種因素，有經(jīng)營(yíng)壓力大的原因，也有結(jié)構(gòu)性調(diào)整的原因（員工大量轉(zhuǎn)移到低成本的發(fā)展中國(guó)家，以及管理服務(wù)合同大量增加而新進(jìn)入大量的低成本員工），美元升值的原因也不可忽視（從2013到2015年瑞典克朗貶值24%，歐元貶值21%），導(dǎo)致以美元計(jì)數(shù)的人均薪酬數(shù)據(jù)降低。

　　3、在這三年內(nèi)，中興同期人均薪酬費(fèi)用基本未增長(zhǎng)，到了2016年，華為人均薪酬費(fèi)用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍，也就是說(shuō)，同樣做為一個(gè)都根植于在中國(guó)的公司，在華為養(yǎng)一個(gè)員工，可以在中興養(yǎng)將近四個(gè)員工，中興現(xiàn)在3萬(wàn)研發(fā)人員，其研發(fā)薪酬支出在華為只能雇傭不到9千人，幾乎只相當(dāng)于我們一個(gè)大產(chǎn)品線的研發(fā)人數(shù)。

　　4、華為在2013年人均薪酬費(fèi)用大約只有愛(ài)立信的2/3，到2015年已經(jīng)超過(guò)愛(ài)立信15%。以這個(gè)趨勢(shì)到2016年，華為人均薪酬將超越愛(ài)立信40%，超過(guò)諾基亞55%以上，是中興3.6倍左右。可以說(shuō)，這是在中國(guó)近代史來(lái)，中國(guó)大公司第一次在人均員工薪酬大規(guī)模超越行業(yè)的西方大公司。這是過(guò)去難以想象的。

　　5、從騰訊來(lái)看，近三年收入快速增長(zhǎng)，人均薪酬也是快速增長(zhǎng)，CAGR達(dá)到24%。2015年人均薪酬水平略高于華為。可以說(shuō)華為薪酬水平笑傲通信業(yè)，但優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司依然是華為人才的有力爭(zhēng)奪者，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高固定工資、高股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對(duì)年輕優(yōu)秀人才有著強(qiáng)烈的吸引力。

　　換個(gè)更廣的視角來(lái)看看華為的薪酬在全球ICT行業(yè)什么水平。Salary list咨詢公司最近發(fā)布了全球大公司的薪酬榜，在全球ICT行業(yè)中，F(xiàn)ace book、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和Apple位居前列，超過(guò)我們熟知的微軟、思科、IBM、Intel等美國(guó)科技巨頭。我們認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)和排行基本是可信的。從這個(gè)表中，不僅在電信設(shè)備業(yè)，在全球ICT業(yè)中，華為薪酬福利也是全球第一流的。可以說(shuō)，2016年華為的薪酬在全球人才市場(chǎng)已達(dá)到了世界級(jí)水準(zhǔn)，總體處于全球第一集團(tuán)。

（說(shuō)明：華為數(shù)據(jù)來(lái)自于集團(tuán)財(cái)經(jīng)，其他公司數(shù)據(jù)來(lái)自于Salary list）

　　華為大量的人才是基于中國(guó)，總體人才成本相對(duì)較低。如果從純粹的人才供給和雇傭關(guān)系的視角來(lái)看，那么我們有個(gè)新的結(jié)論，華為對(duì)于其雇傭的員工，屬于典型的過(guò)支付（Overpay），就是人才市場(chǎng)本來(lái)在可以一個(gè)月2萬(wàn)薪酬雇傭的人才，華為硬要支付3萬(wàn)或4萬(wàn)給這個(gè)人。從純粹雇傭關(guān)系來(lái)說(shuō)，這是不理智的、沒(méi)有必要的，一般的企業(yè)肯定不會(huì)這么做，但是華為就是這么做了。這也是華為有些資歷的專(zhuān)家和主管，很難被別的公司挖角的原因，因?yàn)橐话愎荆ㄖ袊?guó)的BAT等優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司可能例外）按市場(chǎng)規(guī)律辦事，根本付不起這個(gè)薪酬。

　　從上面的數(shù)據(jù)來(lái)看，這應(yīng)該是超出我們很多人的想象。讓我們回到前面的問(wèn)題，假設(shè)2016年西門(mén)子還在ICT行業(yè)，假設(shè)西門(mén)子董事再做一次華為的評(píng)估，會(huì)給華為畫(huà)一個(gè)怎么樣的像？我們想，新的畫(huà)像中，華為應(yīng)該由充滿朝氣的窮小子、小鮮肉變成了大腹便便的富有中年大叔、有著富貴氣的城里人和成功人士，有點(diǎn)像西門(mén)子的同類(lèi)人了。

三、這種富貴化對(duì)華為是福還是禍？

　　首先當(dāng)然是福，尤其是對(duì)于華為公司的普通員工，員工從企業(yè)發(fā)展中獲得切切實(shí)實(shí)的好處，當(dāng)然是一種福。華為公司的員工大部分來(lái)自于小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，從一貧如洗、胸懷大志出發(fā)，通過(guò)努力工作，過(guò)上了有尊嚴(yán)和品質(zhì)的生活。

　　其次對(duì)公司也是福。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，這種富貴化是果而非因，是華為長(zhǎng)期有效益發(fā)展的結(jié)果。這種分配策略，就是華為一直提倡的奮斗者文化在HR戰(zhàn)略的落地，也是華為HR戰(zhàn)略優(yōu)先于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是華為強(qiáng)勁而持久競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。華為經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)從來(lái)不是追求股東利益的最大化，也不是追求短期經(jīng)營(yíng)的亮眼財(cái)報(bào)。在平衡短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)上，公司一直是將更多地精力和資源投向未來(lái)，通過(guò)我們潛在能量的耗散，形成新的勢(shì)能，轉(zhuǎn)化為面向未來(lái)的優(yōu)勢(shì)。公司長(zhǎng)期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通過(guò)耗散，越打越高，越高越打，奮發(fā)努力，脂肪轉(zhuǎn)換為肌肉，使自己獲得更多的發(fā)展動(dòng)能。華為給奮斗者的良好的個(gè)人回報(bào)，一樣可以理解為一種能量的耗散，從而轉(zhuǎn)化成新的更強(qiáng)勁的勢(shì)能。

　　華為當(dāng)前世界一流的薪酬架構(gòu)，同時(shí)帶來(lái)另外一個(gè)好處，就是有利于華為吸引全球優(yōu)秀人才為我所用，這是華為從過(guò)去跟隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要條件。這兩年，我們看到華為在北大、清華甚至海外名校中，在爭(zhēng)奪優(yōu)秀畢業(yè)生已經(jīng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，同樣首先是來(lái)自于此。對(duì)于新進(jìn)入公司的大學(xué)生，對(duì)于公司普遍未建立信任感，也沒(méi)有什么特別的感情，往往對(duì)于能確保拿到手的現(xiàn)金收入普遍會(huì)更看重，固定薪酬部分的競(jìng)爭(zhēng)力成為這些人第一次擇業(yè)非常重要的考慮因素。

　　同時(shí)，我們要看到，華為當(dāng)前國(guó)際一流的薪酬架構(gòu)是具有一定的合理性。即使在世界500強(qiáng)中，華為也是一家經(jīng)營(yíng)一流的公司。這樣的全球公司本來(lái)應(yīng)該有全球性的待遇架構(gòu)。大部分世界級(jí)跨國(guó)公司都是西方公司。西方公司總部都是位于高福利國(guó)家，分支機(jī)構(gòu)大部分是相對(duì)低待遇的國(guó)家，在這些國(guó)家福利架構(gòu)就是減法，很簡(jiǎn)單。但對(duì)于華為這樣的全球化公司，如果總部主要業(yè)務(wù)骨干還都是低福利架構(gòu)，在高福利國(guó)家就只能做薪酬的加法，很容易出現(xiàn)本地職業(yè)經(jīng)理人高于外派中國(guó)代表和業(yè)務(wù)骨干，形成了一種難以接受的倒掛。華為這樣全球化的薪酬架構(gòu)，全球HR管理上就完全理順了。

　　當(dāng)然，華為這種富貴化，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略也日益產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。

　　問(wèn)題一：一碗面的故事在華為同樣上演

　　人均薪酬高，意味著華為養(yǎng)一個(gè)人成本很高，對(duì)于規(guī)模大、盈利高的業(yè)務(wù)（比如無(wú)線）問(wèn)題不大，但是對(duì)于規(guī)模不大而且耗人多的業(yè)務(wù)，可能就出現(xiàn)巨大的問(wèn)題。比如，在同等規(guī)模下，因?yàn)殡娦跑浖娜司a(chǎn)出遠(yuǎn)低于無(wú)線、網(wǎng)絡(luò)，在薪酬不斷上升的時(shí)候，電信軟件受到的經(jīng)營(yíng)壓力就比無(wú)線、網(wǎng)絡(luò)大很多，甚至無(wú)以為繼。

　　華為過(guò)去的業(yè)務(wù)策略是螞蟻雄兵，單兵打不過(guò)你，用人堆也堆死你。但是未來(lái)這樣的策略要大打問(wèn)號(hào)了。將來(lái)只要是耗人多、業(yè)務(wù)規(guī)模不大的業(yè)務(wù)都會(huì)碰到很大的問(wèn)題。

　　這讓我們想起中國(guó)經(jīng)濟(jì)圈熱議的“一碗面條的故事”。同樣一碗面條，在京滬廣深一線城市的商圈，相比二、三線城市就貴很多，其中原因是什么？面條、油、鹽等原材料采購(gòu)成本并沒(méi)有太大區(qū)別，水和電成本也沒(méi)有什么區(qū)別，但房租和人工是最大的不同的成本項(xiàng)，一線城市商圈的店鋪?zhàn)饨疬h(yuǎn)高于二三線城市商圈，人工貴也有相當(dāng)部分原因是這些員工的房屋租金很貴。因此，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)為一條有趣的結(jié)論，一碗面條的價(jià)格80%是由房?jī)r(jià)決定的，也就是說(shuō)面條的價(jià)格其實(shí)主要是房?jī)r(jià)的反應(yīng)。

　　不僅是面條生意，一線城市幾乎所有行業(yè)都受到高昂房地產(chǎn)的影響，耗人多的產(chǎn)業(yè)、占地多的產(chǎn)業(yè)、毛利率低的產(chǎn)業(yè)在一線城市都被迫遷出或邊緣化，這就是所謂的產(chǎn)業(yè)擠出效應(yīng)。房?jī)r(jià)綁架了幾乎所有的行業(yè)，只有能承受高房?jī)r(jià)的行業(yè)才能活下來(lái)。香港當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)困境就是這個(gè)理論的寫(xiě)照。

　　這種一碗面價(jià)格和房?jī)r(jià)強(qiáng)相關(guān)的故事在華為同樣的上演了，華為的富貴化（我們高昂、一致的人力成本）就好像一線房?jī)r(jià)節(jié)節(jié)高，華為所有產(chǎn)業(yè)都要經(jīng)受其考驗(yàn)，規(guī)模小、耗人多的業(yè)務(wù)在華為生存越來(lái)越困難。電信軟件、集成服務(wù)，甚至華為終端產(chǎn)業(yè)，都受到高昂、一致人力成本的嚴(yán)峻考驗(yàn)。這樣的結(jié)果，使得華為只能吃精糧，不能吃雜糧、粗糧，一樣產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。

　　這樣的故事曾經(jīng)在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主業(yè)PC毛利率不斷下滑，難以在IBM這樣的貴族公司生存，2004年IBM因此賣(mài)掉了PC；然后這樣的故事在2013年再次上演，X86服務(wù)器和Think筆記本電腦再次出售；最后，2015年IBM被迫賣(mài)掉本來(lái)很適合貴族公司從事的高科技業(yè)務(wù)----PowerPC處理器芯片，因?yàn)闆](méi)有中低端低毛利產(chǎn)品的支撐，少了防火墻、護(hù)城河，高毛利、高技術(shù)產(chǎn)品也支撐不下去了。

　　任總在2014年戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上提過(guò)類(lèi)似的擔(dān)心：“我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？”

　　問(wèn)題二：航空行李自助托運(yùn)的故事也在華為上演

　　最近去歐洲出差，乘坐漢莎航空的飛機(jī)時(shí)，在德國(guó)的機(jī)場(chǎng)，突然發(fā)現(xiàn)不會(huì)辦理行李托運(yùn)了。現(xiàn)場(chǎng)除了極少的協(xié)助人員，乘機(jī)、行李托運(yùn)全程是自助服務(wù)。自己打印登機(jī)牌并不是太難。但第一次行李自助托運(yùn)還是很難適應(yīng)，自己拖著沉重的行李，上托運(yùn)帶，稱(chēng)重、打印等，琢磨了相當(dāng)一段時(shí)間，還是不敢完全確定，后來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的工作人員過(guò)來(lái)幫忙確定，才放心。不僅是漢莎航空，聯(lián)程的瑞士航空也是如此。相信越來(lái)越多的歐洲航空公司都會(huì)這樣。

　　我覺(jué)得，全程無(wú)人化、自助型的辦理方式，對(duì)于文化程度不高的人士，對(duì)于行動(dòng)不便的人士，以及外語(yǔ)不好的外國(guó)乘客，其實(shí)是非常不友好的。

　　西方航空公司行李托運(yùn)為什么自助形式越來(lái)越多？肯定是公司經(jīng)營(yíng)壓力大，而同時(shí)人工越來(lái)越貴，剛性太大，公司不能不挖空心思減少人員，壓完后臺(tái)壓中臺(tái)，壓完中臺(tái)壓前臺(tái)，最后把刀子動(dòng)到一線服務(wù)崗位上。

　　這樣的故事在華為同樣上演了。前一階段，一個(gè)BBS熱帖《不忘初心，持續(xù)構(gòu)筑華為服務(wù)品牌》引起公司內(nèi)部很多的共鳴，里面有如下的描述：

　　“早幾年的時(shí)候，客戶對(duì)華為產(chǎn)品的信賴，更多的是源于對(duì)華為現(xiàn)場(chǎng)工程師——那些常年蹲守機(jī)房的沉默背影的信賴。。。。當(dāng)時(shí)客戶領(lǐng)導(dǎo)們的心聲：下班時(shí)看到華為工程師還在機(jī)房，一般就可以放心回家了；出了故障火燒眉毛沖進(jìn)機(jī)房，看到華為工程師的身影，往往心底就踏實(shí)了很多。但現(xiàn)在，一年又一年，隨著華為的一排排機(jī)架逐漸占滿客戶機(jī)房，華為的工程師身影卻越來(lái)越少了。客戶領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)，已經(jīng)從原先的溫暖變成了抱怨：華為每年年報(bào)賺那么多錢(qián)，設(shè)備量一年年擴(kuò)大，然而已經(jīng)快看不見(jiàn)你們的人了。”

　　“近2年代表處開(kāi)始了一股減員增效風(fēng)，一線服務(wù)工程師由于處于倒金字塔的最底層，去年被裁了20%，導(dǎo)致一個(gè)省2個(gè)運(yùn)營(yíng)商的核心網(wǎng)維護(hù)人員都僅剩個(gè)位數(shù)！”

　　“經(jīng)過(guò)再三運(yùn)作和客戶關(guān)系支撐，本地客戶拿了近百萬(wàn)維護(hù)資金，客戶的期望是：一定得來(lái)幾個(gè)高級(jí)專(zhuān)家。。。興沖沖的拿回合同，迎面一盆冷水：沒(méi)人！。。。。最終只能還是疲累欲死的原維護(hù)工程師上，帶著原來(lái)就在本地維護(hù)的一個(gè)合作方。。。。話說(shuō)我沒(méi)好意思組織開(kāi)工會(huì)，實(shí)在沒(méi)臉面對(duì)客戶領(lǐng)導(dǎo)那詢問(wèn)的目光。”

　　華為當(dāng)年以“小米加步槍”打敗強(qiáng)大的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的一個(gè)核武器就是以客戶為中心，銷(xiāo)售跑的勤、跑的多，建立普遍的客戶關(guān)系，最終戰(zhàn)勝西方公司只關(guān)注關(guān)鍵客戶關(guān)系的做法，而客戶服務(wù)方面則和客戶貼在一起，態(tài)度好、快速解決問(wèn)題，有溫度有熱度，雙方自然就有感情。加上產(chǎn)品敢于投入，螞蟻雄兵，持續(xù)進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)了全面的超越。

　　當(dāng)前情況客觀來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售方面變化不大，客戶依然能感受到華為的溫度和熱度，但是在一線服務(wù)方面，華為因?yàn)閮?nèi)部薪酬包控制、成本控制的原因，在網(wǎng)上存量快速增長(zhǎng)的今天，一線的服務(wù)人員投入在不斷減少，客戶越來(lái)越少感受到過(guò)去的溫度、熱度，往往感知的都是冷冰冰的商業(yè)型來(lái)往，有多少錢(qián)辦多少事，要辦事還大部分是外包人員去做。現(xiàn)在客戶越來(lái)越覺(jué)得華為像過(guò)去的西方公司，首先來(lái)自于這方面的直觀感受。

　　如果華為的高效運(yùn)營(yíng)，真的變成類(lèi)似漢莎航空這樣的，因?yàn)閮?nèi)部剛性成本導(dǎo)致大砍客戶服務(wù)接觸面投入，是我們管理進(jìn)步的方向嗎？在很多的場(chǎng)景下，再好的機(jī)器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做，是華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失，也是以客戶為中心原則的背離。

　　問(wèn)題三：越來(lái)越強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)剛性，使華為只能過(guò)春天和夏天，冬天對(duì)華為意味什么？

　　一個(gè)商業(yè)公司，在其生命周期內(nèi)出現(xiàn)波動(dòng)，部分年份面臨困境，是很正常的。我們熟知的很多對(duì)手或友商都經(jīng)歷過(guò)這種情況。

　　我們提出的問(wèn)題是，如果華為未來(lái)碰到類(lèi)似的情況會(huì)怎么樣，能順利走出泥潭嗎？我們認(rèn)為，當(dāng)前的情況是，華為不是碰到冰雪天氣能否適應(yīng)的問(wèn)題，而是稍微降溫的秋天能否適應(yīng)的問(wèn)題。

　　華為這幾年人均薪酬的快速增長(zhǎng)，使總體薪酬包的增長(zhǎng)超過(guò)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，越來(lái)越多的費(fèi)用用于養(yǎng)人。這就意味著公司經(jīng)營(yíng)的剛性大幅度增長(zhǎng)，無(wú)論收入和利潤(rùn)多少，在不大規(guī)模裁員和降薪的情況下，每年都要有巨大的剛性費(fèi)用用于人力薪酬。由于很強(qiáng)的剛性存在，一旦收入或毛利的放緩、下滑，就立刻對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果造成巨大的影響。

　　另外一個(gè)問(wèn)題是華為特殊的股權(quán)安排。華為全員持股制度中的股份是虛擬受限股，并不是真正的股票，年景好的時(shí)候一切都不是問(wèn)題。幾乎所有員工都認(rèn)為，華為股票分紅（甚至大比例現(xiàn)金分紅）是當(dāng)然的事情，“投資有風(fēng)險(xiǎn)、入市需謹(jǐn)慎”似乎是不存在的，不少員工貸款買(mǎi)公司股票也是心里沒(méi)有任何壓力。未來(lái)如果一旦出現(xiàn)分紅降低到一定閥值或者虧損，情況怎么發(fā)展是很難想象的。可以說(shuō)，華為股票分紅事實(shí)上存在相當(dāng)強(qiáng)的底線型剛性。

　　工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)、分紅是高度關(guān)聯(lián)的。我們工資快速上升帶來(lái)的費(fèi)用剛性，加上分紅的剛性，內(nèi)外夾擊，就構(gòu)筑了華為極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)剛性。華為只能成功，不能失敗；只能一路向前發(fā)展，不能原地停頓。

　　因此，在華為，說(shuō)我們的經(jīng)營(yíng)完全不受股東利益的影響、不受短期經(jīng)營(yíng)的影響，華為是一個(gè)沒(méi)有股東利益的公司，這些說(shuō)法可以說(shuō)是一種謊言。我們只有在年景好的時(shí)候經(jīng)營(yíng)不受股東利益影響，在滿足一定比例分紅情況下，對(duì)于追求超額利潤(rùn)不貪婪。但事實(shí)上，我們股東分紅的剛性比上市公司更強(qiáng)，如果真的哪年不分紅，會(huì)變成什么局面難以想象。雖然任總發(fā)表了著名的華為冬天一文，但事實(shí)上，現(xiàn)在華為剛性的費(fèi)用結(jié)構(gòu)和資本架構(gòu)，不僅過(guò)不了冬天，甚至秋天來(lái)了就要打擺子，只能過(guò)春天和夏天。從某種角度來(lái)說(shuō)，華為HR戰(zhàn)略的成功，正是鑄就了華為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的某種困境。

　　問(wèn)題四：扭曲的薪酬架構(gòu)導(dǎo)致了上層板結(jié)、基層流失，組織喪失正常新陳代謝的能力

　　公司的當(dāng)前整體薪酬架構(gòu)呈現(xiàn)出Overpay的狀態(tài)。不過(guò)，深入分析各層級(jí)員工的薪酬，又能看出差異。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：美世咨詢，2016年8月）

　　美世咨詢提供的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前華為的工資已經(jīng)達(dá)到了高科技行業(yè)的平均水平。如果再加上獎(jiǎng)金，就超出了市場(chǎng)P75分位，具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　但是，我們也應(yīng)該看到，在13-15級(jí)的員工中，薪酬和P75分位相當(dāng)，18-19級(jí)員工已經(jīng)達(dá)到了P90分位，20級(jí)以上就開(kāi)始將市場(chǎng)P90水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

　　所以，盡管我們看到公司整體是一個(gè)overpay的薪酬現(xiàn)狀，但是基層員工從自身角度并不一定認(rèn)同，他們并不認(rèn)為自己的薪酬很高。所以，我們?cè)诤透呖萍蓟ヂ?lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)奪最優(yōu)秀的那批基層員工時(shí)，并不具有優(yōu)勢(shì)。這也使得我們的高水平、優(yōu)秀新員工在3-5年內(nèi)流失率相對(duì)較高。

　　原因何在？

　　中國(guó)當(dāng)前的人力資源市場(chǎng)主要還是由中基層級(jí)別的員工組成，國(guó)際化的高級(jí)別人力資源市場(chǎng)并不成熟。一旦我們基層員工的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足，吸引到的高水平優(yōu)秀人才也會(huì)通過(guò)成熟的人才市場(chǎng)流失。中國(guó)國(guó)際化大公司太少，高級(jí)別人才事實(shí)上缺乏大規(guī)模自由流動(dòng)的市場(chǎng)，缺乏對(duì)標(biāo)，也難以真正規(guī)模流動(dòng)起來(lái)。獵頭公司挖不動(dòng)，高級(jí)別員工也不愿意走。長(zhǎng)久以后，就形成了高層板結(jié)、優(yōu)秀基層不穩(wěn)的畸形流動(dòng)局面，從而導(dǎo)致倒金字塔的人力資源模型崩塌。

　　革自己的命才是真正的革命！

　　問(wèn)題五：由儉入奢易，由奢入儉難，部分員工心態(tài)的改變導(dǎo)致奮斗精神的喪失

　　華為的富貴氣息當(dāng)前也反映在公司內(nèi)部，公司內(nèi)部辦公、海外員工生活條件改善非常顯著，很多海外代表處的食堂幾乎是當(dāng)?shù)刂胁偷淖罡咚疁?zhǔn)。當(dāng)然也出現(xiàn)一些內(nèi)部浪費(fèi)的問(wèn)題，內(nèi)部人情往來(lái)多。我們認(rèn)為這些倒不是什么大事，年景好的時(shí)候要求大家節(jié)衣縮食，客觀上來(lái)說(shuō)也是很難做到的。

　　我們認(rèn)為，更大的問(wèn)題在于部分員工的心態(tài)和想法改變：

在公司物質(zhì)激勵(lì)非常充分、職級(jí)快速通貨膨脹的情況下，目前部分高層沒(méi)有了使命感，部分中層沒(méi)有了危機(jī)感和饑餓感，或多或少地存在有overpay、激勵(lì)疲勞、攀比等現(xiàn)象，工作上變得懈怠。

不愿意外派去艱苦地區(qū)，甚至根本不愿意外派，只愿意選擇舒適區(qū)混日子。

人員的淘汰和流失不容易，人員流不動(dòng)，外面很難挖，在華為的更不愿意挪窩，從而帶來(lái)組織活力的喪失。

尤其是部分老員工實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，出現(xiàn) “三不現(xiàn)象”（不饑餓、不上進(jìn)、不離開(kāi)公司）。

　　戰(zhàn)后的日本也經(jīng)歷過(guò)這種情況。日本二戰(zhàn)后的一代人艱苦奮斗，讓日本走上了強(qiáng)國(guó)之路。但是日本富裕之后，年輕人普遍不愿意去海外、不愿意去艱苦地區(qū)，只愿意宅在日本，整個(gè)民族缺乏活力。這也是日本產(chǎn)業(yè)雖然發(fā)達(dá)，但缺乏真正國(guó)際化企業(yè)的一個(gè)原因。

　　客觀來(lái)說(shuō)，這種情況出現(xiàn)不完全是華為的問(wèn)題，有著更深層次社會(huì)的問(wèn)題，有中國(guó)和亞洲家文化、缺乏探險(xiǎn)精神的因素，但是因?yàn)槿A為相比國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)前的高福利政策，使外派海外的額外福利缺乏吸引力，使這個(gè)問(wèn)題更加凸顯。

　　一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司最喜歡一種員工，就是一貧如洗、胸懷大志又腳踏實(shí)地、樂(lè)于奮斗的類(lèi)型。但在華為，這樣的人越來(lái)越難找到。不少男員工外派時(shí)，家里太太和丈母娘是積極反對(duì)方，使我司員工壓力很大。我們很多海外的代表為此也很苦惱。怎么解決這個(gè)問(wèn)題，有個(gè)代表和我開(kāi)玩笑說(shuō)，最好的方法是鼓吹房?jī)r(jià)還會(huì)快速上漲，讓沒(méi)有買(mǎi)房子的年輕骨干盡快在中國(guó)置業(yè)，置業(yè)后，房貸的壓力一下使海外的補(bǔ)貼份外可貴，原本最強(qiáng)烈反對(duì)的太太和丈母娘一下成為員工外派堅(jiān)定的支持方。這位代表開(kāi)玩笑說(shuō)，幸好還有萬(wàn)惡的國(guó)內(nèi)房?jī)r(jià)，發(fā)自內(nèi)心地感謝高企的房?jī)r(jià)。

四、藍(lán)軍的建議

　　我們不能假設(shè)華為收入永遠(yuǎn)會(huì)快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)會(huì)永遠(yuǎn)快速增長(zhǎng)，用于激勵(lì)員工的福利、工資、獎(jiǎng)金能永遠(yuǎn)增長(zhǎng)。從未來(lái)幾年的情況來(lái)看，我們可能會(huì)碰到國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)一步惡化的局面，碰到運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩甚至下滑的風(fēng)險(xiǎn)，碰到終端業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)加大、盈利下滑的風(fēng)險(xiǎn)，碰到企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)難以彌補(bǔ)其他業(yè)務(wù)放緩的風(fēng)險(xiǎn)，我們要正視華為分紅的底線型剛性，總體上減緩工資總量的剛性，確保華為在結(jié)構(gòu)上有比較充足的彈藥應(yīng)對(duì)未來(lái)可能的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在控制公司經(jīng)營(yíng)剛性的時(shí)候，我們還一定要確保及提升華為優(yōu)秀中基層員工薪酬、福利的競(jìng)爭(zhēng)力，這些優(yōu)秀員工是華為的未來(lái)，是未來(lái)的商業(yè)領(lǐng)袖和專(zhuān)家群體，我們要打贏和一流互聯(lián)網(wǎng)公司爭(zhēng)奪這些年輕優(yōu)秀員工的戰(zhàn)役。同時(shí)，基于華為全球一流的薪酬支付能力、薪酬架構(gòu)，我們要更加開(kāi)放，加快實(shí)行全球范圍的精兵戰(zhàn)略，吸引全球頂級(jí)優(yōu)秀人才加盟，進(jìn)一步增強(qiáng)華為引領(lǐng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們也要正視因?yàn)檫^(guò)度激勵(lì)，在部分中高層、部分老員工存在的懈怠與超穩(wěn)態(tài)情況，我們可以花更多的錢(qián)聘用行業(yè)最優(yōu)秀的人，把錢(qián)用在華為需要的人才身上，但沒(méi)有必要用Overpay的方式養(yǎng)一群沒(méi)有使命感、危機(jī)感和饑餓感的閑人，建議要加強(qiáng)人員在部門(mén)間的流動(dòng)，加強(qiáng)老員工能力的再學(xué)習(xí)、再提升，也要加強(qiáng)不合格老員工的淘汰或者退出。對(duì)外為客戶創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)內(nèi)激活組織活力，是企業(yè)管理永恒的主題。

　　華為的“以?shī)^斗者為本”、分享文化構(gòu)筑的HR戰(zhàn)略是構(gòu)筑華為成功的重要基石。但是我們也看到，我們現(xiàn)在的激勵(lì)制度主要是建立在無(wú)線和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，隨著華為產(chǎn)業(yè)范疇的擴(kuò)大，從系統(tǒng)設(shè)備到軟件，到IT、到服務(wù)，到終端，從運(yùn)營(yíng)商到企業(yè)到消費(fèi)者市場(chǎng)，這些產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、人力資源模型事實(shí)上有差距的，完全一致的工資框架、薪酬架構(gòu)將導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上遇到巨大的困難，副作用日益凸顯。最壞的結(jié)果是某些業(yè)務(wù)被激勵(lì)政策綁架，最后無(wú)以為繼。我們認(rèn)為，完全一致的激勵(lì)策略在華為產(chǎn)業(yè)的廣泛性、差異性不斷擴(kuò)大的情況下，將使公司對(duì)產(chǎn)業(yè)的組合管理機(jī)制趨于崩潰。我們要避免IBM那樣賣(mài)賣(mài)賣(mài)的故事，短期的做法要考慮針對(duì)部分產(chǎn)品要考慮特殊的變通的政策支持，予以差異化管理（當(dāng)然，業(yè)務(wù)本身優(yōu)化、提升效率是前提），長(zhǎng)期要考慮打破現(xiàn)有一致性薪酬政策，對(duì)部分產(chǎn)業(yè)授予其符合產(chǎn)業(yè)特征的薪酬政策，甚至包括長(zhǎng)期激勵(lì)政策。

　　HR戰(zhàn)略、薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)公司核心的戰(zhàn)略，也是非常復(fù)雜和專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題。藍(lán)軍只是希望此文引起各位管理者的思考，在繼續(xù)堅(jiān)持力出一孔和利出一孔的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，能夠系統(tǒng)去考慮華為薪酬持續(xù)上升、剛性不斷增強(qiáng)情況下，如何還能有一定的彈性空間應(yīng)對(duì)未來(lái)可能的風(fēng)險(xiǎn)與波動(dòng)，以及如何能更好地支撐華為多產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。