一、從2004年西門子董事會對華為的評估說起

　　2000年起，華為開始進入國際市場，對當時的電信行業(yè)領導者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威脅。2004年西門子公司董事會上有個針對華為的專題內(nèi)部分析，現(xiàn)在看來，這個分析依然非常有意思。西門子董事會的內(nèi)部分析認為：

　　1、2004年華為研發(fā)的人均費用（R＆D Personal Cost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍（這個費用不僅包括薪酬、獎金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項業(yè)務性費用）；

　　2、華為研發(fā)人員年均工作時間（workinghour）約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1360小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1；

　　3、依照2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000軟、硬件開發(fā)人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發(fā)效率相比打八折）=124800（人員）。華為相當于具備西方同類公司12.5萬開發(fā)人員的能力，因此在產(chǎn)品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍。

　　從西門子董事會的內(nèi)部評估材料上來說，可以很形象地為當時的華為畫一個肖像，這個肖像應該包括如下關鍵詞：一貧如洗、充滿朝氣、胸懷大志、艱苦奮斗等，基本上就是一個年輕有為、朝氣勃勃、努力奮進的小城鎮(zhèn)青年剛進入一線城市的寫照。

　　一晃眼，12年過去了，西門子公司還在，但已經(jīng)徹底不是華為的競爭對手了，電信設備和手機早就剝離了，不再是西門子的主業(yè)務了；而華為在這12年中，營業(yè)額從2004年的462億人民幣，增長到2016年超過5000億人民幣（預計），取得10倍以上的增長。華為用自己的艱苦奮斗闡述了天道酬勤的道理。

　　我們假設2016年西門子還在ICT行業(yè)，西門子董事會再做一次華為的評估，會給華為畫一個怎么樣的像？毫無疑問，肯定會說規(guī)模大了，國際化，業(yè)務多元化等等，可能還會有“富貴”這個詞。“富貴”這個詞，一方面是指公司有錢，利潤不錯，另外一方面是員工有錢，不再是窮小子。

　　大家都知道現(xiàn)在的華為有錢，員工待遇好，也就是日益富貴化。我們提出的問題是，華為所謂的富貴化到底到什么程度？華為給員工的待遇到底在行業(yè)中是什么水平？而這種富貴化趨勢又會給華為帶來什么重大影響？

二、華為富貴化到了什么程度？

　　這里，我們選取了通信行業(yè)最重要的四家公司華為、愛立信、諾基亞和中興，以及互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，看看這些年這些公司員工薪酬的變動情況。

（說明：華為數(shù)據(jù)來自集團財經(jīng)，其他公司來自于公開數(shù)據(jù)。華為薪酬費用包括含工資、獎金、TUP及其他福利）

　　從上面的數(shù)據(jù)，可以看到：

　　1、在過去的三年中，華為收入總共增長65%，復合增長率27%；同時，華為的薪酬包總共增長79%，復合增長率34%，人均薪酬增長58%，人均薪酬復合增長率高達26%。可以說過去的三年，是華為業(yè)務大發(fā)展的三年，更是華為員工薪酬大幅度增長的三年。2016年，預計華為人均薪酬增加進一步到11.3萬美元，較上一年繼續(xù)增長21.5%。

　　2、在這三年內(nèi)，我們主要的西方友商，愛立信和諾基亞收入和人均薪酬連年下滑，和華為形成了鮮明對比。愛立信和諾基亞人均薪酬的下滑有多種因素，有經(jīng)營壓力大的原因，也有結構性調(diào)整的原因（員工大量轉移到低成本的發(fā)展中國家，以及管理服務合同大量增加而新進入大量的低成本員工），美元升值的原因也不可忽視（從2013到2015年瑞典克朗貶值24%，歐元貶值21%），導致以美元計數(shù)的人均薪酬數(shù)據(jù)降低。

　　3、在這三年內(nèi)，中興同期人均薪酬費用基本未增長，到了2016年，華為人均薪酬費用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍，也就是說，同樣做為一個都根植于在中國的公司，在華為養(yǎng)一個員工，可以在中興養(yǎng)將近四個員工，中興現(xiàn)在3萬研發(fā)人員，其研發(fā)薪酬支出在華為只能雇傭不到9千人，幾乎只相當于我們一個大產(chǎn)品線的研發(fā)人數(shù)。

　　4、華為在2013年人均薪酬費用大約只有愛立信的2/3，到2015年已經(jīng)超過愛立信15%。以這個趨勢到2016年，華為人均薪酬將超越愛立信40%，超過諾基亞55%以上，是中興3.6倍左右。可以說，這是在中國近代史來，中國大公司第一次在人均員工薪酬大規(guī)模超越行業(yè)的西方大公司。這是過去難以想象的。

　　5、從騰訊來看，近三年收入快速增長，人均薪酬也是快速增長，CAGR達到24%。2015年人均薪酬水平略高于華為。可以說華為薪酬水平笑傲通信業(yè)，但優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司依然是華為人才的有力爭奪者，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高固定工資、高股權激勵的激勵結構特點，對年輕優(yōu)秀人才有著強烈的吸引力。

　　換個更廣的視角來看看華為的薪酬在全球ICT行業(yè)什么水平。Salary list咨詢公司最近發(fā)布了全球大公司的薪酬榜，在全球ICT行業(yè)中，F(xiàn)ace book、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和Apple位居前列，超過我們熟知的微軟、思科、IBM、Intel等美國科技巨頭。我們認為這個數(shù)據(jù)和排行基本是可信的。從這個表中，不僅在電信設備業(yè)，在全球ICT業(yè)中，華為薪酬福利也是全球第一流的。可以說，2016年華為的薪酬在全球人才市場已達到了世界級水準，總體處于全球第一集團。

（說明：華為數(shù)據(jù)來自于集團財經(jīng)，其他公司數(shù)據(jù)來自于Salary list）

　　華為大量的人才是基于中國，總體人才成本相對較低。如果從純粹的人才供給和雇傭關系的視角來看，那么我們有個新的結論，華為對于其雇傭的員工，屬于典型的過支付（Overpay），就是人才市場本來在可以一個月2萬薪酬雇傭的人才，華為硬要支付3萬或4萬給這個人。從純粹雇傭關系來說，這是不理智的、沒有必要的，一般的企業(yè)肯定不會這么做，但是華為就是這么做了。這也是華為有些資歷的專家和主管，很難被別的公司挖角的原因，因為一般公司（中國的BAT等優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司可能例外）按市場規(guī)律辦事，根本付不起這個薪酬。

　　從上面的數(shù)據(jù)來看，這應該是超出我們很多人的想象。讓我們回到前面的問題，假設2016年西門子還在ICT行業(yè)，假設西門子董事再做一次華為的評估，會給華為畫一個怎么樣的像？我們想，新的畫像中，華為應該由充滿朝氣的窮小子、小鮮肉變成了大腹便便的富有中年大叔、有著富貴氣的城里人和成功人士，有點像西門子的同類人了。

三、這種富貴化對華為是福還是禍？

　　首先當然是福，尤其是對于華為公司的普通員工，員工從企業(yè)發(fā)展中獲得切切實實的好處，當然是一種福。華為公司的員工大部分來自于小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，從一貧如洗、胸懷大志出發(fā)，通過努力工作，過上了有尊嚴和品質(zhì)的生活。

　　其次對公司也是福。對于華為來說，這種富貴化是果而非因，是華為長期有效益發(fā)展的結果。這種分配策略，就是華為一直提倡的奮斗者文化在HR戰(zhàn)略的落地，也是華為HR戰(zhàn)略優(yōu)先于財務戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是華為強勁而持久競爭力的重要來源。華為經(jīng)營的目標從來不是追求股東利益的最大化，也不是追求短期經(jīng)營的亮眼財報。在平衡短期經(jīng)營和長期發(fā)展的基礎上，公司一直是將更多地精力和資源投向未來，通過我們潛在能量的耗散，形成新的勢能，轉化為面向未來的優(yōu)勢。公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通過耗散，越打越高，越高越打，奮發(fā)努力，脂肪轉換為肌肉，使自己獲得更多的發(fā)展動能。華為給奮斗者的良好的個人回報，一樣可以理解為一種能量的耗散，從而轉化成新的更強勁的勢能。

　　華為當前世界一流的薪酬架構，同時帶來另外一個好處，就是有利于華為吸引全球優(yōu)秀人才為我所用，這是華為從過去跟隨戰(zhàn)略轉型為行業(yè)領先戰(zhàn)略的必要條件。這兩年，我們看到華為在北大、清華甚至海外名校中，在爭奪優(yōu)秀畢業(yè)生已經(jīng)具有一定的競爭力，同樣首先是來自于此。對于新進入公司的大學生，對于公司普遍未建立信任感，也沒有什么特別的感情，往往對于能確保拿到手的現(xiàn)金收入普遍會更看重，固定薪酬部分的競爭力成為這些人第一次擇業(yè)非常重要的考慮因素。

　　同時，我們要看到，華為當前國際一流的薪酬架構是具有一定的合理性。即使在世界500強中，華為也是一家經(jīng)營一流的公司。這樣的全球公司本來應該有全球性的待遇架構。大部分世界級跨國公司都是西方公司。西方公司總部都是位于高福利國家，分支機構大部分是相對低待遇的國家，在這些國家福利架構就是減法，很簡單。但對于華為這樣的全球化公司，如果總部主要業(yè)務骨干還都是低福利架構，在高福利國家就只能做薪酬的加法，很容易出現(xiàn)本地職業(yè)經(jīng)理人高于外派中國代表和業(yè)務骨干，形成了一種難以接受的倒掛。華為這樣全球化的薪酬架構，全球HR管理上就完全理順了。

　　當然，華為這種富貴化，對于公司經(jīng)營和戰(zhàn)略也日益產(chǎn)生了巨大的負面影響。

　　問題一：一碗面的故事在華為同樣上演

　　人均薪酬高，意味著華為養(yǎng)一個人成本很高，對于規(guī)模大、盈利高的業(yè)務（比如無線）問題不大，但是對于規(guī)模不大而且耗人多的業(yè)務，可能就出現(xiàn)巨大的問題。比如，在同等規(guī)模下，因為電信軟件的人均產(chǎn)出遠低于無線、網(wǎng)絡，在薪酬不斷上升的時候，電信軟件受到的經(jīng)營壓力就比無線、網(wǎng)絡大很多，甚至無以為繼。

　　華為過去的業(yè)務策略是螞蟻雄兵，單兵打不過你，用人堆也堆死你。但是未來這樣的策略要大打問號了。將來只要是耗人多、業(yè)務規(guī)模不大的業(yè)務都會碰到很大的問題。

　　這讓我們想起中國經(jīng)濟圈熱議的“一碗面條的故事”。同樣一碗面條，在京滬廣深一線城市的商圈，相比二、三線城市就貴很多，其中原因是什么？面條、油、鹽等原材料采購成本并沒有太大區(qū)別，水和電成本也沒有什么區(qū)別，但房租和人工是最大的不同的成本項，一線城市商圈的店鋪租金遠高于二三線城市商圈，人工貴也有相當部分原因是這些員工的房屋租金很貴。因此，有經(jīng)濟學家總結為一條有趣的結論，一碗面條的價格80%是由房價決定的，也就是說面條的價格其實主要是房價的反應。

　　不僅是面條生意，一線城市幾乎所有行業(yè)都受到高昂房地產(chǎn)的影響，耗人多的產(chǎn)業(yè)、占地多的產(chǎn)業(yè)、毛利率低的產(chǎn)業(yè)在一線城市都被迫遷出或邊緣化，這就是所謂的產(chǎn)業(yè)擠出效應。房價綁架了幾乎所有的行業(yè)，只有能承受高房價的行業(yè)才能活下來。香港當前的經(jīng)濟困境就是這個理論的寫照。

　　這種一碗面價格和房價強相關的故事在華為同樣的上演了，華為的富貴化（我們高昂、一致的人力成本）就好像一線房價節(jié)節(jié)高，華為所有產(chǎn)業(yè)都要經(jīng)受其考驗，規(guī)模小、耗人多的業(yè)務在華為生存越來越困難。電信軟件、集成服務，甚至華為終端產(chǎn)業(yè)，都受到高昂、一致人力成本的嚴峻考驗。這樣的結果，使得華為只能吃精糧，不能吃雜糧、粗糧，一樣產(chǎn)生了擠出效應。

　　這樣的故事曾經(jīng)在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主業(yè)PC毛利率不斷下滑，難以在IBM這樣的貴族公司生存，2004年IBM因此賣掉了PC；然后這樣的故事在2013年再次上演，X86服務器和Think筆記本電腦再次出售；最后，2015年IBM被迫賣掉本來很適合貴族公司從事的高科技業(yè)務----PowerPC處理器芯片，因為沒有中低端低毛利產(chǎn)品的支撐，少了防火墻、護城河，高毛利、高技術產(chǎn)品也支撐不下去了。

　　任總在2014年戰(zhàn)略務虛會上提過類似的擔心：“我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？”

　　問題二：航空行李自助托運的故事也在華為上演

　　最近去歐洲出差，乘坐漢莎航空的飛機時，在德國的機場，突然發(fā)現(xiàn)不會辦理行李托運了。現(xiàn)場除了極少的協(xié)助人員，乘機、行李托運全程是自助服務。自己打印登機牌并不是太難。但第一次行李自助托運還是很難適應，自己拖著沉重的行李，上托運帶，稱重、打印等，琢磨了相當一段時間，還是不敢完全確定，后來遠遠的工作人員過來幫忙確定，才放心。不僅是漢莎航空，聯(lián)程的瑞士航空也是如此。相信越來越多的歐洲航空公司都會這樣。

　　我覺得，全程無人化、自助型的辦理方式，對于文化程度不高的人士，對于行動不便的人士，以及外語不好的外國乘客，其實是非常不友好的。

　　西方航空公司行李托運為什么自助形式越來越多？肯定是公司經(jīng)營壓力大，而同時人工越來越貴，剛性太大，公司不能不挖空心思減少人員，壓完后臺壓中臺，壓完中臺壓前臺，最后把刀子動到一線服務崗位上。

　　這樣的故事在華為同樣上演了。前一階段，一個BBS熱帖《不忘初心，持續(xù)構筑華為服務品牌》引起公司內(nèi)部很多的共鳴，里面有如下的描述：

　　“早幾年的時候，客戶對華為產(chǎn)品的信賴，更多的是源于對華為現(xiàn)場工程師——那些常年蹲守機房的沉默背影的信賴。。。。當時客戶領導們的心聲：下班時看到華為工程師還在機房，一般就可以放心回家了；出了故障火燒眉毛沖進機房，看到華為工程師的身影，往往心底就踏實了很多。但現(xiàn)在，一年又一年，隨著華為的一排排機架逐漸占滿客戶機房，華為的工程師身影卻越來越少了。客戶領導的感覺，已經(jīng)從原先的溫暖變成了抱怨：華為每年年報賺那么多錢，設備量一年年擴大，然而已經(jīng)快看不見你們的人了。”

　　“近2年代表處開始了一股減員增效風，一線服務工程師由于處于倒金字塔的最底層，去年被裁了20%，導致一個省2個運營商的核心網(wǎng)維護人員都僅剩個位數(shù)！”

　　“經(jīng)過再三運作和客戶關系支撐，本地客戶拿了近百萬維護資金，客戶的期望是：一定得來幾個高級專家。。。興沖沖的拿回合同，迎面一盆冷水：沒人！。。。。最終只能還是疲累欲死的原維護工程師上，帶著原來就在本地維護的一個合作方。。。。話說我沒好意思組織開工會，實在沒臉面對客戶領導那詢問的目光。”

　　華為當年以“小米加步槍”打敗強大的西方競爭對手，我們的一個核武器就是以客戶為中心，銷售跑的勤、跑的多，建立普遍的客戶關系，最終戰(zhàn)勝西方公司只關注關鍵客戶關系的做法，而客戶服務方面則和客戶貼在一起，態(tài)度好、快速解決問題，有溫度有熱度，雙方自然就有感情。加上產(chǎn)品敢于投入，螞蟻雄兵，持續(xù)進步，最終實現(xiàn)了全面的超越。

　　當前情況客觀來說，銷售方面變化不大，客戶依然能感受到華為的溫度和熱度，但是在一線服務方面，華為因為內(nèi)部薪酬包控制、成本控制的原因，在網(wǎng)上存量快速增長的今天，一線的服務人員投入在不斷減少，客戶越來越少感受到過去的溫度、熱度，往往感知的都是冷冰冰的商業(yè)型來往，有多少錢辦多少事，要辦事還大部分是外包人員去做。現(xiàn)在客戶越來越覺得華為像過去的西方公司，首先來自于這方面的直觀感受。

　　如果華為的高效運營，真的變成類似漢莎航空這樣的，因為內(nèi)部剛性成本導致大砍客戶服務接觸面投入，是我們管理進步的方向嗎？在很多的場景下，再好的機器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做，是華為核心競爭力的喪失，也是以客戶為中心原則的背離。

　　問題三：越來越強的經(jīng)營剛性，使華為只能過春天和夏天，冬天對華為意味什么？

　　一個商業(yè)公司，在其生命周期內(nèi)出現(xiàn)波動，部分年份面臨困境，是很正常的。我們熟知的很多對手或友商都經(jīng)歷過這種情況。

　　我們提出的問題是，如果華為未來碰到類似的情況會怎么樣，能順利走出泥潭嗎？我們認為，當前的情況是，華為不是碰到冰雪天氣能否適應的問題，而是稍微降溫的秋天能否適應的問題。

　　華為這幾年人均薪酬的快速增長，使總體薪酬包的增長超過收入和利潤的增長，越來越多的費用用于養(yǎng)人。這就意味著公司經(jīng)營的剛性大幅度增長，無論收入和利潤多少，在不大規(guī)模裁員和降薪的情況下，每年都要有巨大的剛性費用用于人力薪酬。由于很強的剛性存在，一旦收入或毛利的放緩、下滑，就立刻對公司經(jīng)營結果造成巨大的影響。

　　另外一個問題是華為特殊的股權安排。華為全員持股制度中的股份是虛擬受限股，并不是真正的股票，年景好的時候一切都不是問題。幾乎所有員工都認為，華為股票分紅（甚至大比例現(xiàn)金分紅）是當然的事情，“投資有風險、入市需謹慎”似乎是不存在的，不少員工貸款買公司股票也是心里沒有任何壓力。未來如果一旦出現(xiàn)分紅降低到一定閥值或者虧損，情況怎么發(fā)展是很難想象的。可以說，華為股票分紅事實上存在相當強的底線型剛性。

　　工資、獎金、利潤、分紅是高度關聯(lián)的。我們工資快速上升帶來的費用剛性，加上分紅的剛性，內(nèi)外夾擊，就構筑了華為極強的經(jīng)營剛性。華為只能成功，不能失敗；只能一路向前發(fā)展，不能原地停頓。

　　因此，在華為，說我們的經(jīng)營完全不受股東利益的影響、不受短期經(jīng)營的影響，華為是一個沒有股東利益的公司，這些說法可以說是一種謊言。我們只有在年景好的時候經(jīng)營不受股東利益影響，在滿足一定比例分紅情況下，對于追求超額利潤不貪婪。但事實上，我們股東分紅的剛性比上市公司更強，如果真的哪年不分紅，會變成什么局面難以想象。雖然任總發(fā)表了著名的華為冬天一文，但事實上，現(xiàn)在華為剛性的費用結構和資本架構，不僅過不了冬天，甚至秋天來了就要打擺子，只能過春天和夏天。從某種角度來說，華為HR戰(zhàn)略的成功，正是鑄就了華為財務戰(zhàn)略的某種困境。

　　問題四：扭曲的薪酬架構導致了上層板結、基層流失，組織喪失正常新陳代謝的能力

　　公司的當前整體薪酬架構呈現(xiàn)出Overpay的狀態(tài)。不過，深入分析各層級員工的薪酬，又能看出差異。

（數(shù)據(jù)來源：美世咨詢，2016年8月）

　　美世咨詢提供的數(shù)據(jù)顯示，當前華為的工資已經(jīng)達到了高科技行業(yè)的平均水平。如果再加上獎金，就超出了市場P75分位，具有非常強的競爭力。

　　但是，我們也應該看到，在13-15級的員工中，薪酬和P75分位相當，18-19級員工已經(jīng)達到了P90分位，20級以上就開始將市場P90水平遠遠拋在了后面。

　　所以，盡管我們看到公司整體是一個overpay的薪酬現(xiàn)狀，但是基層員工從自身角度并不一定認同，他們并不認為自己的薪酬很高。所以，我們在和高科技互聯(lián)網(wǎng)公司競爭、爭奪最優(yōu)秀的那批基層員工時，并不具有優(yōu)勢。這也使得我們的高水平、優(yōu)秀新員工在3-5年內(nèi)流失率相對較高。

　　原因何在？

　　中國當前的人力資源市場主要還是由中基層級別的員工組成，國際化的高級別人力資源市場并不成熟。一旦我們基層員工的薪酬競爭力不足，吸引到的高水平優(yōu)秀人才也會通過成熟的人才市場流失。中國國際化大公司太少，高級別人才事實上缺乏大規(guī)模自由流動的市場，缺乏對標，也難以真正規(guī)模流動起來。獵頭公司挖不動，高級別員工也不愿意走。長久以后，就形成了高層板結、優(yōu)秀基層不穩(wěn)的畸形流動局面，從而導致倒金字塔的人力資源模型崩塌。

　　革自己的命才是真正的革命！

　　問題五：由儉入奢易，由奢入儉難，部分員工心態(tài)的改變導致奮斗精神的喪失

　　華為的富貴氣息當前也反映在公司內(nèi)部，公司內(nèi)部辦公、海外員工生活條件改善非常顯著，很多海外代表處的食堂幾乎是當?shù)刂胁偷淖罡咚疁省．斎灰渤霈F(xiàn)一些內(nèi)部浪費的問題，內(nèi)部人情往來多。我們認為這些倒不是什么大事，年景好的時候要求大家節(jié)衣縮食，客觀上來說也是很難做到的。

　　我們認為，更大的問題在于部分員工的心態(tài)和想法改變：

在公司物質(zhì)激勵非常充分、職級快速通貨膨脹的情況下，目前部分高層沒有了使命感，部分中層沒有了危機感和饑餓感，或多或少地存在有overpay、激勵疲勞、攀比等現(xiàn)象，工作上變得懈怠。

不愿意外派去艱苦地區(qū)，甚至根本不愿意外派，只愿意選擇舒適區(qū)混日子。

人員的淘汰和流失不容易，人員流不動，外面很難挖，在華為的更不愿意挪窩，從而帶來組織活力的喪失。

尤其是部分老員工實現(xiàn)財務自由后，出現(xiàn) “三不現(xiàn)象”（不饑餓、不上進、不離開公司）。

　　戰(zhàn)后的日本也經(jīng)歷過這種情況。日本二戰(zhàn)后的一代人艱苦奮斗，讓日本走上了強國之路。但是日本富裕之后，年輕人普遍不愿意去海外、不愿意去艱苦地區(qū)，只愿意宅在日本，整個民族缺乏活力。這也是日本產(chǎn)業(yè)雖然發(fā)達，但缺乏真正國際化企業(yè)的一個原因。

　　客觀來說，這種情況出現(xiàn)不完全是華為的問題，有著更深層次社會的問題，有中國和亞洲家文化、缺乏探險精神的因素，但是因為華為相比國內(nèi)企業(yè)當前的高福利政策，使外派海外的額外福利缺乏吸引力，使這個問題更加凸顯。

　　一般來說，一個公司最喜歡一種員工，就是一貧如洗、胸懷大志又腳踏實地、樂于奮斗的類型。但在華為，這樣的人越來越難找到。不少男員工外派時，家里太太和丈母娘是積極反對方，使我司員工壓力很大。我們很多海外的代表為此也很苦惱。怎么解決這個問題，有個代表和我開玩笑說，最好的方法是鼓吹房價還會快速上漲，讓沒有買房子的年輕骨干盡快在中國置業(yè)，置業(yè)后，房貸的壓力一下使海外的補貼份外可貴，原本最強烈反對的太太和丈母娘一下成為員工外派堅定的支持方。這位代表開玩笑說，幸好還有萬惡的國內(nèi)房價，發(fā)自內(nèi)心地感謝高企的房價。

四、藍軍的建議

　　我們不能假設華為收入永遠會快速增長，利潤會永遠快速增長，用于激勵員工的福利、工資、獎金能永遠增長。從未來幾年的情況來看，我們可能會碰到國際經(jīng)濟形勢進一步惡化的局面，碰到運營商業(yè)務增長放緩甚至下滑的風險，碰到終端業(yè)務風險波動加大、盈利下滑的風險，碰到企業(yè)業(yè)務增長難以彌補其他業(yè)務放緩的風險，我們要正視華為分紅的底線型剛性，總體上減緩工資總量的剛性，確保華為在結構上有比較充足的彈藥應對未來可能的經(jīng)營風險。

　　在控制公司經(jīng)營剛性的時候，我們還一定要確保及提升華為優(yōu)秀中基層員工薪酬、福利的競爭力，這些優(yōu)秀員工是華為的未來，是未來的商業(yè)領袖和專家群體，我們要打贏和一流互聯(lián)網(wǎng)公司爭奪這些年輕優(yōu)秀員工的戰(zhàn)役。同時，基于華為全球一流的薪酬支付能力、薪酬架構，我們要更加開放，加快實行全球范圍的精兵戰(zhàn)略，吸引全球頂級優(yōu)秀人才加盟，進一步增強華為引領未來的競爭力。

　　我們也要正視因為過度激勵，在部分中高層、部分老員工存在的懈怠與超穩(wěn)態(tài)情況，我們可以花更多的錢聘用行業(yè)最優(yōu)秀的人，把錢用在華為需要的人才身上，但沒有必要用Overpay的方式養(yǎng)一群沒有使命感、危機感和饑餓感的閑人，建議要加強人員在部門間的流動，加強老員工能力的再學習、再提升，也要加強不合格老員工的淘汰或者退出。對外為客戶創(chuàng)造價值，對內(nèi)激活組織活力，是企業(yè)管理永恒的主題。

　　華為的“以奮斗者為本”、分享文化構筑的HR戰(zhàn)略是構筑華為成功的重要基石。但是我們也看到，我們現(xiàn)在的激勵制度主要是建立在無線和網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)基礎上，隨著華為產(chǎn)業(yè)范疇的擴大，從系統(tǒng)設備到軟件，到IT、到服務，到終端，從運營商到企業(yè)到消費者市場，這些產(chǎn)業(yè)的成本結構、人力資源模型事實上有差距的，完全一致的工資框架、薪酬架構將導致某些業(yè)務經(jīng)營上遇到巨大的困難，副作用日益凸顯。最壞的結果是某些業(yè)務被激勵政策綁架，最后無以為繼。我們認為，完全一致的激勵策略在華為產(chǎn)業(yè)的廣泛性、差異性不斷擴大的情況下，將使公司對產(chǎn)業(yè)的組合管理機制趨于崩潰。我們要避免IBM那樣賣賣賣的故事，短期的做法要考慮針對部分產(chǎn)品要考慮特殊的變通的政策支持，予以差異化管理（當然，業(yè)務本身優(yōu)化、提升效率是前提），長期要考慮打破現(xiàn)有一致性薪酬政策，對部分產(chǎn)業(yè)授予其符合產(chǎn)業(yè)特征的薪酬政策，甚至包括長期激勵政策。

　　HR戰(zhàn)略、薪酬架構設計是一個公司核心的戰(zhàn)略，也是非常復雜和專業(yè)的問題。藍軍只是希望此文引起各位管理者的思考，在繼續(xù)堅持力出一孔和利出一孔的戰(zhàn)略基礎上，能夠系統(tǒng)去考慮華為薪酬持續(xù)上升、剛性不斷增強情況下，如何還能有一定的彈性空間應對未來可能的風險與波動，以及如何能更好地支撐華為多產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。