一夜之間京東的估值從2億降到了3000萬！那時候劉強東就開始堅持自建倉儲物流，剛花完第一輪融來的錢，可誰知道，金融危機來了。誰也不愿意在這個時候投資了，何況還是一個還沒找到盈利模式的京東！

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　　強哥在自己的自傳中也提到：“這些年來，不管晚上工作到多晚，哪怕兩三點鐘，第二天一早8點鐘的時候也會準時坐到會議室里面去，除了外出出差這兩種情況不能參加除外。”

　　劉強東用了20年時間，迅速實現從零到萬億級資本積累，京東帝國估值460億美元，劉強東個人身價達到590億。

　　在接受某雜志采訪時，被記者問到：這輩子得到的最好的建議是什么？他的回答是：從小我的父母就一直跟我說，多流一滴汗就比別人多一分機會。

　　“我父母、爺爺他們都是抱著這條信念去做事情的。從太爺爺那一代，家里開始駛船，世代經營航運，我們整個家族一直都堅信，只要我的汗比你多流了一滴，就意味著我多了一次機會。”

　　劉強東：我管7萬5千人靠這四張表格

　　我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不是別人的鼓勵。

　　管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經有75000多人，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數萬名鄉村推廣員。

　　給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。

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　　能力價值觀體系

　　第一張表格叫能力價值觀體系：

　　這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣五類：

　　第一類是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什么，企業文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。

　　如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什么意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

　　第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之后還是不行，當一次轉崗或者培訓之后績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。

　　第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是占80%。

　　第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

　　還有一類員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他跟大多數員工都合不來，并且以自我為中心，對他人妄加揣測和評價，甚至經常在領導面前貶低他人，借機來抬高自己的地位，我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關系，不會造成惡劣的壞影響。

　　上大學4年，拼命掙了20多萬

　　1992年，劉強東被中國人民大學社會學系高分錄取，帶著76個熟雞蛋就進京了，同學說一星期沒見過劉強東進食堂。

　　這四年他時刻要面對的問題就是，下一頓飯錢去哪里掙？除了剛進校父母給的500塊錢生活費，劉強東打算：我要掙錢養活自己，拼一把，不向父母要一分錢試試！

　　1）每天抄2000個信封，1個給3分錢

　　大學四年，進了學校的劉強東就沒閑著，除了要上課，課余時間抓住所有機會掙錢，大一的時候是給別人抄信封，一封信3分錢，為了多掙點錢，他每天要抄2000個，晚上十點鐘關燈，別人都睡了，劉強東卻搬個小板凳坐在地上抄，一萬個信封就是600塊，大一的生活費就是這么抄信封抗過來的。

　　2）掃遍北京寫字樓，靠賣書掙錢

　　大二每年暑假他哪都不去，利用同學們都放假的時間去掃樓賣書，每天一大早就騎個二八自行車挨個寫字樓，挨家挨戶敲門問人家要不要書，抱著二十多本樣書跑上跑下，拿著書單讓別人挑，他的暑假從來沒有什么旅行，更沒有宅在家里的沙發水果電視，暑假的日子里透著汗水的咸味，同學們一開學，就發現劉強東又黑又瘦。

　　3）熬夜自學計算機，靠編代碼賺錢

　　后來，偶然聽同學說自己的專業不好走仕途，大三的劉強東于是開始另想門道，他開始利用晚上課余時間自學計算機編程。別說當時是高科技，就是現在很多人也讀不懂，人大當時還沒開這門專業，他就抱著書在圖書館自學，95%的時間都花在了編程上。

　　后來大三期間他靠著“多流一滴汗”精神，學會了這門技術，開始接活兒賺錢，價錢是別人的十分之一，所以生意特別好，以至于這家伙天天熬夜寫程序，最后他還參與了三個大程變成序，一下子賺了20萬！

　　4）開飯店1年巨虧20萬，通宵打工2年還清

　　賺了錢，大四又折騰起了飯館，因為要上課，年紀輕也不懂啥管理，服務員廚師工資通通給雙倍，但是人家不買賬貪污腐敗嚴重，直接把飯店搞垮了，虧了20萬的債，20萬相當于現在的200多萬！一畢業就欠下巨債，這些錢都是借父母和親戚的，劉強東同學當時真的快崩潰了！

　　一畢業，他二話沒說就去了一家高薪日企打工，白天上班，晚上干老本行繼續寫代碼，就這樣沒日沒夜拼命干了兩年，拼了命省吃儉用還完了所有的款！

　　折騰創業，什么苦都能吃

　　無債一身輕后，他轉身炒了老板魷魚，老板留都留不住，他說”自己創業當過一次老板后，就再也不想給別人打工了。”

　　1998年6月18日，劉強東騎著二八自行車，揣著12000塊錢就來遍地都是機會的中關村創業了。

　　1）遭人白眼，站在街上發3個月傳單

　　初生牛犢不怕虎，劉強東身上有一股匪氣和一種異于常人的拼勁，他可以在中關村大街上一溜達就是兩個月，就為了尋找商機，也會站在自己3.3平方米租的柜臺的樓下，印上一萬張傳單見人就發，一發就是三個月。

　　2）通宵泡論壇，為招生意不睡覺

　　03年非典，好不容易擴張到12家連鎖門店的生意瞬間冷了下來，每天的凈虧損就是800萬，劉強東扛著壓力每天就在各大網站和論壇灌水，很招別人煩，但他依然每天不分白天黑夜地發帖回復，通宵達旦和客戶溝通，堅持了3個月生意就上來了。

　　3）女朋友嫌他瞎忙，提出分手

　　后來，這個工作狂很快就丟了女朋友，女友看不起他，嫌棄他又窮又不務正業，還整天瞎忙！

　　沒女友的強哥往后的日子更拼了，凌晨三點睡倉庫，3天三夜加班、通宵達旦盤貨……

　　當他事后回過頭回想創業前三年所受的苦時，他說：“不是站在馬路邊上發宣傳單遭白眼，不是挨冷受累，而是感覺世界上沒有一個人理解我……哪怕第一年就賺了三十多萬，我在他們眼里依然是下三爛。”

　　融資困難，每天見四五十個投資人

　　2008年金融危機時，多少家公司都倒閉了，但是劉強東活了下來，因為他就沒服過輸。

　　那時候劉強東就開始堅持自建倉儲物流，剛花完第一輪融來的錢，可誰知道，金融危機來了。華爾街不行了，恐懼蔓延在整個創投界，誰也不愿意在這個時候投資了，何況還是一個還沒找到盈利模式的京東！

　　一夜之間京東的估值從2億降到了3000萬！

　　1）一天見42個投資人，同樣的話都說吐了

　　恐懼之下，他開始打起精神每天見投資人找融資，一天最少四五個，一個星期能見42個，同樣的話，早都說吐了。幾乎把中國創投圈里人都見一遍了，還是沒人愿意要京東。

　　34歲的劉強東，額頭上方生了一撮白發。

　　劉強東那段時間，面對員工時，總是熱血沸騰地說：“錢馬上要來了！”但在大家看不到的地方，總是一個人躲在咖啡店里喝悶酒解壓。

　　2）企業生死關頭，拿下投資人

　　喝完以后第二天繼續找錢，最后還是投資人徐新幫了忙找到了一個香港的投資人，巧妙安排了次偶遇，當時還有蘇寧等競爭對手也在場，但是最后是被強哥給拿下了。

　　就這樣，在劉強東的不放棄下，京東終于完成第二輪2100萬美元的融資，其中雄牛資本領投1200萬美元，今日資本跟投800萬美元，梁伯韜以個人名義投了100萬美元。這筆錢被劉強東有條不紊地用在京東的物流平臺、服務技術等方面。

　　創業14年，每天8點半開晨會

　　在京東工作的管理層沒有一個敢睡懶覺的。因為只要沒出差，劉強東每天都會在8點30分準時到公司，和大家一起開早會。

　　在一個周五的例行早會上，京東第四屆管理培訓生正在公司接受培訓，按照制度他們需要輪流來早會旁聽。

　　在一幫人結束旁聽，而另一撥人正要進入早會的時候，劉強東對管培生們說：“也許你們會覺得高興，因為終于可以在早上晚起半個小時了，甚至你們還會覺得自己很了不起，你們堅持了足足6個月的時間，但你們能想象有個人堅持了13年嗎？這個人就是我。”

　　回憶起創業前十年，劉強東說：“我們過去第一個十年做了很多傻活、笨活、累活、難活、重活，受到無數人的恥笑，別人都看不到，別人不愿意做。當他們有一天明白過來時再想來做，根本達不到我們的高度，我為我們而驕傲！”

　　劉強東這些年來，始終堅持著父輩那里學到的一個最樸素的生存法則：多流一滴汗就比別人多一分機會！”父輩的奮斗經歷告訴我，真的沒有第二條路可以讓你將來擺脫貧窮，擺脫艱苦。”

　　你想要有自己的生活或者想要自己的未來，你唯一靠的就是拼，沒有別的捷徑。多流一滴汗就比別人多一分機會！你今天付出了多少？

　　所有的失敗，最終都是人不行！劉強東管理7萬5千人的秘訣是四張表格？

　　劉強東說過，如果有一天京東倒閉了，一定是執行和團隊管理出了問題，而不是商業模式的問題。這一方面可以看作是他對京東商業模式的信心，另一方面也表明了他對人才管理的重視。

　　劉強東曾經說過：“過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。”如此重視對人的管理，劉強東對此也頗有心得。

　　這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

　　還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實后立即清除。

　　有人會疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業績增速放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。

　　如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。如果說這家公司財務出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。

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　　ABC原則

　　人事權之后是授權。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

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　　8120原則

　　第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團隊。

　　每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設立第二個副總裁。

　　20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

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　　2N原則

　　最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的。

　　所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

　　在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

　　第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

　　第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

　　所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。

　　比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。

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